掌握影响公司来料品质的关键供应商；统计供应商的品质水平及其问题核心；现场了解供应商的质量管理体系和组织架构；辅导支持供应商加以改善；培训供应商相关部门人员掌握品控能力；建立IQC、IPQC供应商供货品质的收集整理。
如何提升来料检验效率和自动化
1.零部件图纸由纸质打印版变为扫描电子版，以零件编号和版本号命名扫描文件名，快速查找图纸。
2.检具、量具定置管理，分类放置，按规格排列，有标识，能够快速找到所需的量检具。
3.检具、量具优化，不容易不方便测量的尽可能定置检具（用检具一放就知道产品某些尺寸是否合格，比使用卡尺等量具要快）。也可以投入自动化检验测量设备，比如三坐标编程后自动测量。
4.进料物料摆放整齐、规范，场地待检区域有划分标识，物料外包装和内包装上有明显的料号、版本号、数量、订单号等标识。（要求供应商和仓库做好标识工作），能够快速找到待检的物料。
5.设置合理的抽样方案，对于质量稳定的物料可以适当降低抽样数量，对于质量稳定的辅料可以设置免检（当生产过程中发现物料问题时恢复正常检验）。
6.对检验员要进行业务培训，熟悉产品、熟悉标准、熟悉检验方法。同时要监督检验员本身的手脚快慢，避免磨洋工。这个最好结合绩效考核，对做得好的要奖励，提高检验员的工作积极性。
7.事先要尽可能明确质量标准，必要时增加封样件，减少检验员一时无法判断需要工程师确认的情况。
8.印制物料状态标识，使检验员在检验完成后对于物料的状态标识填写方便。
9.设置合适的检验报表，必要时检验报表和不合格处理单可以合二为一，避免重复填写检验信息，节约时间和资源。如果有条件可以做电子档报表，可以设置公式自动判别出超差的尺寸（用条件格式显示不同的底色），可以根据单项检验结果自动综合判断是否合格。
10.关的质量人员、采购人员、技术人员、生产人员可以建立一个微信群，检验员对于发现的不合格可以拍照直接在微信群里发布，相关人员可以快速处置。
如何做好供应商质量改进工作？
1.日常来料问题的解决(有的公司是由技术部解决)及反馈;
2.来料检验指导书的编写(这个格式可以从百度上面搜,包含主要内容检验项目\检验标准\抽检方案\检验工具等);
3.供应商的审核(审核表从网上搜就可以,然后根据公司具体情况改编一下),审核包括季度审核\年度审核或者新供应商审核.给出审核报告并跟踪审核不良项的改善.临时的现场审核,主要针对具体问题.
4.来料检验指导书的编写及IQC的培训
5.配合sourcing或者研发进行供应商的开发(各公司可能有差别),配合供应商进行PPAP文件的提交等。
6.来料不合格品的处理(包括现场\库存\在途\供应商的库存,这个有时候要结合采购)
7.供应商的季度或者年度评价,这个需要根据供应商考核办法进行评价.
总的来说从以上几方面入手来进行供应商质量方面的改进和提升.
如何提高供应商的到货质量和准时率
1、定期对供应商进行质量监督和技术指导，最好外派驻厂人员
2、了解对方生产工艺，并共同持续改善，对供应商扶持
3、要求供应商定期答复生产进度，掌控各环节时间节点。
4、订立采购合同，对质量及交货期做明确规定，并加大违约金额，从主观上引起供应商重视
5、产品交付选择正确迅速的交付方式，对比不同运输方式，降低运输危险，提高运输效率
总而言之，前期应规范合同，标明违约责任，中期加强时间控制和相关生产技术扶持，后期寻找妥善交付运输方式。
如何让供应商积极改善？
[精益到家]为你解答： 原材料对于产品生产的重要性如下：
文章内容主要分为两部分，
1.对供应商不积极配合改善的原因分析。
2.结合原因给出解决问题的指导性建议。
第一、供应商不积极配合改善的原因
供应商不配合的原因分析从供应商和工厂内部两方面来进行，
01.从供应商的角度分析为什么其不配合改善供料品质A、供应商思想上不重视
供应商不愿意付出行动，不愿意花费时间和精力来配合工厂进行品质改善，首先在思想上就不重视工厂，不尊重工厂，具体的原因有很多种，
B、供应商的品质改善制度不完善
供应商在思想上愿意改善，但是没有能力完成改善，主要原因有，
02.工厂内部有哪些因素影响供应商积极改善？
供应商不能积极主动的配合工厂进行品质改善，除了供应商内部因素，工厂也要反思自己存在的问题，说明如下：
A、对接窗口不能只是采购，需要增加SQE
通过采购去转达工厂发现的来料问题的做法没有错，但是采购并不是专业的质量人员，会产生下面的问题，
B、没有建立供应商考评制度，考评制度形式化
供应商的考评制度是实现供应商约束的重要手段，缺少考评，就不能给供应商压力，考评制度容易产生三方面的问题，
C、无法摆脱对供应商的依赖
工厂对供应商的依赖，是供应商不配合的资本，如果工厂处于明显的弱势，就很难推动供应商的积极改善。依赖通常由下面因素造成的，
第二、可以通过哪些方面的提升来推进供应商积极改善？
下面根据前面分析的供应商和工厂内部的原因，结合工厂管理经验，分享解决“ 如何让供应商积极改善 ”的可行性建议，希望帮助遇到类似问题的朋友。
如果你们的供应商根本没有在思想上重视品质改善的问题，这时最重要的是组织和供应商的高层领导会议，工厂把来料品质问题数据进行汇报，供应商把遇到的困难进行说明，双方在“共赢互利”的基础上，达成品质提升的共识。
通过会议消除双方的误解和抵制情绪，为供应商来料品质提升定下基调，在后续的问题推进中也会容易很多。
02.充分发挥SQE职能 SQE职能主要体现在下面几个方面，
在推进供应商改善的过程中，需要提供来料品质的数据，最好有数据汇总和图表分析，具体数据有，
数据展示可以让品质问题更加清晰化和具体化，让双方掌握品质水平的变化趋势，
04.建立供应商考评制度 供应商考评制度的建立需要考虑哪几个方面的问题？
通过考评来展示供应商整体数据，考评结果不能局限在工厂内部，要及时发送给供应商，才能起到促进供应商积极改善的目的。
05.和供应商签订质量协议 质量协议是双方针对来料品质问题签订的共同意见，协议经过双方签字盖章，质量协议中有几个内容需要重视，
质量协议是约束供应商的法律武器，但是处罚并非最终目的，但是也不能让质量协议变成形式，需要和财务付款进行挂钩，真正推动供应商积极改善。
06.对供应商进行品质稽核 对供应商的稽核是推进供应商内部改善的重要手段，通过现场审查，帮助供应商发现存在的问题，推动供应商改善。
对供应商的稽核可以采用定期稽核（年度稽核）和不定期稽核（发生重大品质问题）的方式。
通过稽核发现供应商存在的问题和推动供应商提升品质才是最终目的。
07.评估备用供应商 要摆脱对供应商的依赖，导入新的供应商是必经之路，特别是关键物料，必须有备选供应商，才能降低来料品质风险，保证物料的及时供应。
导入新的供应商可以给供应压力，让供应商清楚，如果不积极配合改善，就会被竞争对手淘汰。
总结
感谢您的提问！我本身在一个三万多人的跨国集团担任采购主管超过15年， 刚好借您的问题总结一下我自身的经验，供您参考。
从个人角度来说，首先要 确认「自己」在采购部门中的「地位」 。十多年前我刚从事采购工作时，经常感到困扰的就是厂商“不鸟我”，当时刚出 社会 也比较单纯，搞不明白其中的奥妙，只是单纯的认为我们公司是花钱买货的，作为供应商不是“本来”就应该主动积极吗？后来，随着 社会 经验增加才明白了一个道理，就是一个采购部门中必然存在几个「关键人物」（Key man），这样关键位置的人，有权力决定一样东西在哪一家厂商买？而厂商的眼睛都是雪亮的，这些「关键人物」说一句话，抵得上小采购们说破唇舌，所以 第一个关键就是谁来发话 ？
从这里引申出一个话题，现在很多品牌商都有自己指定的供应商，对于工厂来讲并没有更换的权力，这种情况供应商便很难被要求，因为他们很清楚主导权并不在工厂，此时只能追求一种正规化流程的公对公作业，在业界合理的单价交期品质要求标准下，和对方做生意；其次也要很快认清「发话」的人是在品牌商客户，要善用与客户关系，联合客户来制约厂商，才是聪明的做法。
第二，从供应商结构的布局来看，在我开始掌握了一定的采购选择权之后，我便 贯彻「货比三家」的原则，任何采购原物料都必须保持2到3家左右的供应商，绝对不可有一家独大的情况发生 （除非全世界只有他能做，但实务上这种情况极少）。供应商的数量也不是越多越好，2到3家是比较恰当的，供应商太多的话，僧多粥少，大家蛋糕分得太小了，便失去积极性了。策略性的将供应商结构做一布局，甚至“刻意”让他们知道彼此的存在，便能创造一种良性的竞争氛围，而作为采购者便可坐收渔翁之利。
第三，要 认清自家公司对于供应商生意上的“吸引度”到底有多大。不要有花钱就是大爷的心态。 做生意就像谈恋爱一样，是你情我愿的。当你的订单量或者是利润对于厂商有足够的吸引力，自然能提供它们源源不绝的动力自我改善，以上是从「战略」层面来做一个采购策略的分析。
当整个采购与供应商之间的势力或筹码大致底定之后，不管最终态势是供应商很积极或者是不积极，接下来都要 落实具体的采购管理流程，我认为应该在单价、交期、品质上的管理流程设计上，都要「从严」设计。 当然，所谓的严格并不是无限上纲，而是评估过整个业界的行业标准之后，定出一个“合理并且略偏高”的标准。过度严格的标准并没有意义，如果全世界的厂商都做不到，那这个标准就形同虚设。而严格管理流程的意义，也可说是一种“心里战术”，当供应商预期你们家要求的品质非常严格时，他们自然会修正自己的行为去尽全力符合标准，以免受到客诉和处罚；若你给外界的印象就是很宽松的，厂商就会越做越烂，这是人之常情。当你的标准定在100分，他们可能可以达到90分，如果你的标准是80分，那可能他们的绩效会只剩下60分。以上便是从「战术」上的考量。
与供应商之间的博弈， 正如孙子兵法《势》篇所揭示的：“善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也” ，善于创造局势，利用采购优势的采购者，才是最聪明的，真正能做到“不战而屈人之兵”。
以上是我从事采购工作15年来的一点浅见，仅供参考，谢谢。
建立月度/季度评分苹果树机制，优胜劣汰，激励厂商改善
这个问题说简单其实也难！
主要需要确认几个问题：
1、同种物料有几家供应商？
如果只有一家，现状下别的都没他做的好，那就别指望了；
如果有多家，配合不好的，改善慢的，直接淘汰或者降低下单量，自然会改善到位；
2、订单量的多少？
如果你一年下来下的订单量只有供应商整年销售额的3%以下的话，拿就没啥用了，因为觉得多你一个不多，少你一个不少，一点点订单还那么多要求；
尤其是哪种，你订单很少的那种，人家许多供应商都是要求你先打款过去再发货给你，这种的情况更没戏。
以上两种情况是常见的难处理的问题，这个就主要需要对对方的负责人搞好关系，能渐渐的有所改观，不要认为自己是采购的，就是上帝了！
本人从事质量管理10多年，每天和许多的供应商打交道，任何一个公司的愿景都是想做好产品和服务，都想做出自己的品牌，因此，许多很难处理的事情，沟通最重要，具体的事情具体分析，找到根源，总会有解决的方案！
一，建立思想：供方互利的思想。
二，提供方法：通过培训现场指导团队建设，提高供方管理团队解决问题的能力。
三，定期追踪，建立绩效考核机制。
四，及时沟通，提高归属感，促使其愿意继续改善，并培养其自主改善之意识。
供应商作为产品生产的源头，对企业发展起着重要的作用。在日益激烈的市场环境中，供应商消极怠工、反应不及时、交货延期等等供应商管理问题，严重影响了企业生产进度，导致订单延期交付，无疑会严重阻碍企业的发展。
目前，大多数企业供应商管理存在以下问题：种种问题， 意味着企业亟需加强供应商管理，建立一套完备的供应商管理体系，将问题杜绝在源头。
那么，该如何有效管理供应商，从源头上把关生产管理呢？1.建立供应商管理考核制度
质量考核的方式， 我们可以利用品管的判定，根据不同的判定结果给予不同的加权分数，例如：允收是满分1分，特采是0.8分，全检是0.5分，批退则是0分。我们可以针对当月检验的结果得到考核分数，后续就能加总平均得到供应商的质量分数。
而 交期考核的方式 可以分成两个部分，「准时交货」就是满分1分，「延误交货」就是0.5或0分，每个月计算出交期的加权分数，做法与质量考核相同，后续就能加总平均得到交期分数。
最后则是 服务的考核 ，这个部分可以交由公司的采购人员从「配合度」、「服务态度」、「问题解决速度」、「样品提供速度」、「信息提供速度」等进行综合考核。综合以上的考核分数来判定供应商的等级，给予不同的奖励方式或是进行调整辅导。
举例来说，公司针对主要供应厂商每个月都做考核的综合评分，考核分数分为绿灯、黄灯与红灯，红灯就是60分以下不及格。每个月的考核结果就在供应商的下方贴上考核的标志，当厂商送货时就会看到这个标志，让厂商了解自己的考核结果，相信透过适当的辅导后，就能帮助公司提升物料的管理水平。
2.以合同的方式进行制约
必要时，对供应商以合同进行制约，维护公司的利益，杜绝来料品质以次充好，造成后续生产过期的恶性循环。 比如：签订质量保证协议、规定供应商交货时必须提供产品出货检验报告、加强来料数量、包装外观等确认等等。
3.定期跟进供应商
比如，制作供应商质量月报表，定期召开供应商质量会议；跟进供应商质量改善行动；
4.建立供应商协同管理系统（SRM）
事实上，目前全球各国都极其重视数字智能技术在供应链管理和数据安全中的应用， 最近几年中国企业供应链管理的数字化能力也大幅提升。 通过工 业互联网+数字供应链，大幅度 提升 提高工厂的智能化水平和供应链的敏捷管理能力，让生产更加“聪明”，让供应链更加“柔韧”。
企业可通过SRM平台，有效实现供应链互联互通，智慧化。 管理目标将从关注 从 供应链上下游的协同到关注产业链上下游的协同发展， 通过产业平台来消除产业链浪费，实现供应链的共享共赢。以下为供应链协同体系五大关键路径：
a.询比价与订单协同： 供应商协同管理系统可实现自定义比价成本构成，快速比对多个外协厂商的料、工、管费；图纸实时上传并下发给指定供应商，并进行有效的版本控制；订单实时下发、供应商生产进度及库存实时上报，生产进度一目了然，若有异常及时干预。
b.供应商发货协同： 通过交期控制，防止过早交货造成爆仓；送货预约申请，确保收货平准化；送货单格式统一化，便于采购方实时核对收货；送货物料标签规则统一格式打印，将产品追溯延伸到供应商端。
c.进场物流协同： 借助专业信息系统减少操作环节，有效提升作业效率；进料检验急料任务置顶，可防止任务超期；待上架位置指引，便于快速确认接收地点。
d.加工物流-物料领用： 通过仓储管理软件配合电子看板+移动扫码设备，可快速准确找料，集中合并拣货，提升拣货效率；同时具备灵活设定物料条码设定按照管理维度、任务实时合并、减少无效行走等功能。
e.成品库管理协同： 从实物标识、入库管理等方面着手，实现发货明细关联、终端实时查询，从而达到防伪防串货。
用制度去考核他们！最好一个品类有两家以上的供应商
针对你说的问题，我认为应积极找供应商沟通，自己沟通不了的可以让公司领导找他们上级反应，如果还是解决不了，那么应考虑更换供应商
给钱
如何加强采购物料质量控制
物料质量控制从两个方面入手：
一 前期确认
对供应商进行信誉度调查；
在设计时向供应商索样品时同进要图纸规格书，设计时要注意产品性能尺 寸公差，有问题及时沟通，改设计或修改供应商规格书；
设计定案后供应商提供最后定案承认书，设计签回承认书，让供应商严格依照承认书交货。
二 后期交货管控
签订合同有质量保证；
物料入库验收有制度、有监督（品管来收检验）；
物料使用有质量反馈（产线生产品质跟踪）；
出现质量问题能及时处理（来料或生产异常跟踪：导致异常原因，改善措施，处理方案，处理结果）。
如何让供应商改善后续进料检验如何降低抽样风险减少
如何让供应商改善后续进料检验如何降低抽样风险减少
阳光的芒果老师
应答时长 5分钟
提问
摘要你好如何让供应商改善后续进料检验如何降低抽样风险减少方法内容如下1. 帮助供应商提升设计和制造过程的质量保证能力 零部件的质量归根到底是设计和制造出来的,所以,我们应尽可能帮助供应商对其设计和生产过程的关键环节进行控 制,2. 帮助供应商提升成本控制能力 原料价格、库存量、生产效率、合格率、生产消耗等是影响零部件成本的重要因素,3. 帮助供应商完善计划管理手段 供应商能否快速、准确地接收我们的订单和能否将订单快速、准确地转化为相关部门的工作任务对交付的及时性有很大 的影响,
咨询记录 · 回答于2022-12-08
如何让供应商改善后续进料检验如何降低抽样风险减少
你好如何让供应商改善后续进料检验如何降低抽样风险减少方法内容如下1. 帮助供应商提升设计和制造过程的质量保证能力 零部件的质量归根到底是设计和制造出来的,所以,我们应尽可能帮助供应商对其设计和生产过程的关键环节进行控 制,2. 帮助供应商提升成本控制能力 原料价格、库存量、生产效率、合格率、生产消耗等是影响零部件成本的重要因素,3. 帮助供应商完善计划管理手段 供应商能否快速、准确地接收我们的订单和能否将订单快速、准确地转化为相关部门的工作任务对交付的及时性有很大 的影响,
4采取来料分类的方法提升来料检验的效果，从而减少对产线和我们最终产成品的影响，这是一种事后管理，是治标的管理方法。但解决问题，仅事后管理，仅治标是不够的，我们需要从源头上考虑，我们需要在治标的基础上进行治本。提升来料品质，治本的办法就是品控前置，从源头上提升供应商质量水平
