深圳市日前发布关于表彰深圳经济特区建立40周年创新创业人物和先进模范人物的决定，中国平安保险(集团)股份有限公司创始人、董事长马明哲等40名优秀代表入选。平安的创新之路再次得到了肯定。
32年前，平安在深圳应运而生。一路走来，从国内首家股份制保险公司、首个综合金融集团到全球上市保险公司市值第一，再到2020年度《财富》世界500强第21位，“平安的创新，不是为了创新而创新，而是来自于市场瞬息万变、优胜劣汰带来的深刻危机感，这已经成了平安文化的基因。”马明哲说。
敏锐捕捉“变道转向”改革机遇
早在2008年，平安便跻身世界500强行列，并回归A股上市，以此为起点全面推广综合金融发展模式。
当时传统寿险业还处于跑马圈地阶段，平安的寿险业务也处于高速增长时期，综合金融似乎不是必选项，而且综合金融改革投入大、周期长，企业成本压力大。但是，马明哲毅然推动平安向这一方向迈进，从组织变革，到大后台集中，到“一个客户、一个账户、多个产品，一站式服务”体系的打造，经历数年，重塑平安业务体系，最终实现了综合金融的模式。
2014年前后，当平安正在分享综合金融带来的红利时，马明哲又开始新的改革，毅然拥抱“互联网+”，做“金融+生态”战略探索。围绕“医、食、住、行、玩”等需求，平安从日常生活切入，搭建互联网金融平台，开启了综合金融服务与互联网金融深度耦合的2.0时代。
就这样，马明哲带领平安从传统的金融巨头到科技企业，每十年发生一轮巨变，每一次都是平安发展动力的重塑。在马明哲看来，正是在一次次艰巨的调整和挑战中，平安保持了发展的弹性和后劲，不断校正前进的方向，摸准了时代的脉搏，避免了对于企业有着重大影响的长期战略失败。
危机感是马明哲在每年集团新年致辞中提及较多的关键词。作为从深圳这个改革开放前沿起步的企业家，马明哲有着强烈的危机感，“危机感驱动平安不断变革和创新，集团上下始终坚持在竞争中求生存，在创新中求发展的危机意识”。
没有控股股东的“万亿元金融航母”
中国平安是中国最大的混合所有制公众上市公司，在香港、上海两地上市，市值和营收均超万亿元、纳税超千亿元、员工数超150万人。这样一个庞然大物怎样才能维持高效运转?马明哲说，诀窍在于良好的公司治理。
作为一家集团整体上市的企业，平安的股权分散且全流通，没有控股股东和实际控制人，其中60%是内地市场流通的A股，40%是香港市场流通的H股，是名副其实的混合所有制企业，典型的社会性、公众性上市公司。
1990年，平安成立仅两年，董事会就明确规定，按股份制企业原则办事，股东不得干预经营，1994年首先引入摩根士丹利和高盛战略入股。在外资股东的推动下，平安按照国际标准建立了全新的决策、内控和信息披露制度，对标国际构建公司治理结构。
平安始终坚持董事会多元化，现有董事15人，均在公司战略、企业管理、金融、精算等方面具有较高专业素养和声誉;平安还创新设置了董监事联席会议，必要时监事会可对公司重大治理事项进行决策。为避免董事会、监事会职能重叠、权责冲突，平安逐步建成股东大会、董事会、党委会、监事会、执行委员会“五会一体”、各司其职、规范运作的治理结构。2018年底平安发布公告，公司增设三个联席首席执行官岗位，分别统筹管理个人、公司、科技业务，从制度上杜绝了大公司“拍脑袋”和“一言堂”的弊端。
中国平安囊括保险、银行、投资等在内的综合金融模式，被业内叹为“孤品”。在马明哲眼中，孤品的产品法则并不复杂：“我主要负责从0到1的创新，从1到N就交给团队去做。每一个新模式出来，想明白后就开始找团队，推一把、扶上马。然后，我再开始下一个从0到1。”
在智慧城市建设上深耕细作
3月20日下午14时44分，深圳市龙岗区丰富餐饮店老板将店内视频发到平安智慧城市为市场监管局研发的视频审查系统。15时35分，许可审查和审批发证全部完成，用时不到1小时，而过去办这些手续得要8个工作日。
科技能更好地整合城市资源，在“金融+科技”战略布局下，平安的科技已开始赋能城市治理、改变人民的生活。
突如其来的新冠肺炎疫情让人们意识到城市智慧化发展的重要性。近十年来，平安从参与智慧城市建设入手，构建可覆盖财政、卫健、交通、司法、农业等21个功能板块的“1+N”智慧城市一体化平台体系，助力各省市克服“城市病”，实现“优政、兴业、惠民”的目标。
记者发现，平安的智慧财政系统已被财政部PPP中心和几十个省市推广应用，管理约万亿元资产;利用区块链技术，构建了金融贸易供应链一体化平台，链接数百家银行、上万个贸易机构和企业，支持粤港澳大湾区实现人流、物流、资金流、信息流的互联互通;智慧卫健一体化平台在近200个城市覆盖1.2万多家医疗机构，帮助患者节省问诊时间和医疗费用。
马明哲表示，未来平安力求让智慧城市建设做到顶层设计规划“说得出来”、建设运营管理“做得出来”、效果监督检验“评得出来”，让城市变成一个会思考、能学习、自循环的“智慧进化体”。
中国平安财产保险股份有限公司董事长
★姓名：马明哲
★身份：平安保险集团董事长
★美称：“金融帝国”混业格局的领军人物
★简介：马明哲，货币银行学博士，南开大学兼职博士生导师，广东省政协常委，人大代表。亚洲唯一出任美国中央高科技保险公司的独立董事。
★主要事迹：
保险圈子里的人说“马明哲不是人，是神。”一位国内保险公司的董事长称马明哲是其“偶像”，他说：“我最佩服的人是平安的董事长马明哲，我想的事他肯定想到了前面，我没有想到的事他也想到了。他做事总是具有前瞻性。”
马明哲1988年起担任中国平安保险公司董事、总经理；1994年至今任中国平安保险股份有限公司董事长。平安在1988年成立之初，总收入只有418万元，利润190万元。如今平安年保费收入已达到618亿元，增长速度为全国大保险公司之首。平安的不良资产远小于1%，是亚洲资产质量最好的金融企业，目前已成为全国第二大保险公司。平安表现出来的高成长性和巨大发展潜力引人瞩目。平安之所以取得这般成就，长期以来身居董事长兼总裁的马明哲当然功不可没。
2003年2月，在马明哲的指挥下平安集团分业重组落幕，正式更名为“中国平安保险(集团)股份有限公司”，“一拖四”框架完全显现。集团控股设立中国平安人寿保险股份有限公司、中国平安财产保险股份有限公司、中国平安保险海外(控股)公司、平安信托投资公司。平安信托投资公司依法参股平安证券有限责任公司，使平安形成了以保险为主，融证券、信托、投资和海外业务为一体的紧密、高效、多元的集团控股经营架构。
7月，当马明哲笑容满面的位内地第一家由保险公司直接出资控股的银行———平安银行的开业揭幕时，其10年前提出的“综合金融集团”设想再向前迈进一步，而平安集团深沪双总部“平分秋色”的格局，也因此基本形成。(龙海网络)
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马明哲：拥有执行力才能让你强大
前段时间，给一家企业做咨询，主题是「如何增强创新能力」。
基层调研时，发现员工都是各自为政，对公司的大方向根本不清楚。
于是与负责人如实沟通，告诉他当务之急是执行力建设，而非创新能力。
我还讲了一个马明哲的故事，来证明执行力的重要。
话说，一次金融监管会。台上，领导一边讲，台下，马总一边拍照，把每页PPT内容拍下来后，加上具体要求，发给各条线对口的管理者。
会议结束，马总对监管要求也完成部署。这效率让很多同去的金融大佬望马兴叹。
讲完这故事，那负责人有点不以为然，说到：「不就是做事快点嘛，也没啥难的......」
我接着说：「只用几天时间，马总就能收到各家子公司的具体方案，时间，节点，检验标准，追踪工具，敦本务实且钜细靡遗。
一周后，你随便抓个业务员问问，他甚至都能告诉你马总的要求。 一个人做事快点，顶多叫执行，一百多万人的同进退，那才是执行力。 」
那负责人默默点了点头。
1.什么是执行力？
执行不等同于执行力，职场中，很多人并没有执行力。
领导让你完成一份报告，又没明确时间，你会如何做？
很多人会多少做一点，磨磨唧唧直到领导来催。你在执行吗？当然。叫做执行力吗？当然不叫......
你老婆过生日，让你买瓶红酒在家庆祝。
你在超市，随手买了款看起来不错的红酒。回到家才发现没有红酒杯。
你是执行了老婆大人的要求，但也不代表你有执行力。
你被抽调到一个项目组，你本有一个对公司有好处，但给项目组带来负担的提议，因为众人反对，你也就此作罢。
于是在心里安慰自己：「就是打分工，何必那么较真？」这也是没有执行力的表现。
那么什么才是真正的执行力？
以下三个要素，便是我对执行力的理解：
更快的速度：唯快不破
更好的结果：追求卓越
更大的影响：成为驱动者
2.唯快不破
执行力的第一个要素就是「快」。
《亮剑》中有个桥段：
李云龙找赵刚商量，想挑些会武功的战士，组成一个特别小队，赵刚也觉得可以，说：「你尽快去办！」
李云龙却说：「尽快啥呀，我现在就去！」
在战场上就是这样，兵贵神速，快一点就能起到决定性的作用。
职场上也是如此，我所见优秀之人，他们有一个共性，就是说干就干，从不磨叽。
在500强总部时，遇到一个彪悍的领导，他的口头禅是：「手头的任务，不吃饭，不睡觉，也要按时完成」。
也确实如此，他的邮件和签报从不过夜。
一次，我写一个方案，要在当天提交，捯饬到夜里11点多才完成，发送给领导后，倦意袭来，倒头便睡。
凌晨三点多，被尿憋醒，看了眼邮件，发现领导在12点多就回复了批复，说要如何修改。我敲了两个字：「收到」，便接着睡去......
清晨起床，再看邮件，发现凌晨四点又收到领导一条回复，问我什么时间能改完......
我诧异万分，与我同一个时区的他，难道不用睡觉？
但是，正是这种拼劲，成就了他，年纪尚轻便位高权重。
速度在当下的商业竞争中更是重要。
一家企业如果不能只争朝夕，必将沉沦罹患。就像马化腾所说：
「很多巨头，在没有任何预兆下突然毙命，甚至你还能摸到体温。」
这种危机感，让马化腾在管理中处处贯彻时不我待的原则。
当时，在腾讯做微信的有三个团队，规则很简单，谁先做出来，谁就上马。
结果大家都知道，张小龙的名字载入史册。你肯定不知道另两个团队的名字，而其中的成都团队，仅仅晚了一个月……
你看，当下的竞争就是这么残酷，没有太多的时间让你悉心规划，充分准备，你必须要先干起来，然后再动态调整方向。
正如EDS创始人罗斯·佩罗所说：「我们成功的秘诀就是， 预备、发射、瞄准 」，别人惊讶的问到「难道你们不先瞄准？」
罗斯·佩罗回到：「哪有时间先瞄准？我们都是一边打一边瞄准......」
3. 追求卓越
执行力第二个要素，就是在快的前提下，做到极致。
也许，你会有疑问，不是说「慢工出细活」吗？不是说「欲速则不达」吗？
这些话放在过去可行，但放在当下，可能要改写，也许变成「快工还要出细活」和「要速度，还要使命必达」更合适。
当下是一个极端的时代，星云密布的协同网络、快如闪电的传播速度、贴身肉搏的卡位竞争，这些要素叠加在一起，形成了一个天然的过滤器，只留下既快又好的企业和人。
前段时间，「小米枪战」突然火了，结果网易只用了两天时间，也开发了一个类似游戏：「荒野求生」。
而腾讯只用了一周，就在「全民枪王」中嵌入了「荒岛特训」模块。
「两天、一周」，写出个像样的PPT都不是件容易的事，开发出如此大型的游戏，速度令人咂舌。
更不可思议的是，无论网易还是腾讯，游戏设计的几乎毫无瑕疵，他们并没有因为速度而牺牲了质量。
也许你会认为，速度与极致兼修，是互联网公司的专属。其实，哪怕是传统行业，哪怕是职场中的个体，要想走出自己的一一亩三分地，也需如此。
我上文提到的那个领导，如果仅仅拥有速度，不足称道，关键是，他总能把事务处理的周密妥当。
一次，发生了一起突发事件，我们要马上拿出一个方案。
这领导带着我们，关在一个小会议室。
他犹如神婆一般，嘴中念念叨叨，手中拿着白板笔，一边和我们讨论，一边奋笔疾书。
一个多小时后，白板上已密密麻麻，每个模块、每个步骤都详实有度俱细无漏。
会后，我们只需根据各自的条线，分别添加数据，略微修饰，报告便可出炉。
我惊讶于他的这种能力，曾问过他是如何练就的，他却说：
「 你把工作当成谋生，是一回事，你把工作当成事业，就是另外一回事了...... 」
听这话，一开始，以为他在装逼，但随着阅历渐丰，越发明白这句话的深意： 只有当你热爱自己工作时，才能生成一种强大的内动力，推动你迈向卓越。
这种内动力，裹挟着你，使你神鬼不惧，自动自发的完成不可能完成的任务。
正如《致加西亚的一封信》中的罗文，纵使信息极度有限，却还能使命必达，把信交给一个不知所踪的「加西亚」。
这种内动力，充盈着你，使你苦闷不觉，物我两忘的追逐不可能到达的高度。
正如大前研一在《专业主义》中所讲，真正的专家，不是技术高超，而是「向上帝发誓，以此为职业」，因为专家的词源「profess」便为此意。
4. 成为驱动者
执行力的第三个要素，就是成为驱动者，个体的力量是单薄的，你必须掌握撬动的力量，成为那个支点。
近期，一本商业书籍炙手可热，名字叫《原则》，由著名的「桥水集团」创始人达利欧撰写。
他提出的「shaper」一词也广为流传，欧达利极度推崇Shaper型人才。
那么「shaper」是什么意思呢？在《原则》中文版中，将此词直译为「塑造者」。
其实，「shaper」一词来源于「 贝尔宾 」的团队角色理论，其中说到团队中，有一种特殊人才，他们的特长是驱动他人，来共同实现某个目标。
所以，「shaper」译为「驱动者」也许更为合适。
如果说 「唯快不破」 和 「追求卓越」 是个体执行力的优秀元素，那么 「成为驱动者」 则是人际组织中执行力的终极体现，也是所有集大成者的不二法则。
因为「驱动者」拥有一项特殊的才能： 即使不仰仗权力，也能使他人相信并跟随。
放眼天下，古往今来，无论政坛显要，还是商海奇才，无疑都是一名卓越的「 驱动者」。
也许他们存在各种瑕疵，但他们最突出的能力就是，总能让众人看到他所看到的，让众人相信他所相信的。
电影《至暗时刻》，淋漓尽致塑造了丘吉尔的「shaper」形象。怎样的一种语言，才能在万念俱灰中，创造一线生机？又是怎样的一种力量，才能在黑暗无边中力挽狂澜？
16年前，马云在和18罗汉的会议上，酷似一个传销头目，台下的人，有比他懂技术的，也有比他懂营销的。是怎样的魅力，才能使诸神朝宗？又是怎样的坚持，造就了天下没有难做的生意？
23年前，1元钱的平安内部股，少人问津。马明哲不得不挨个说服员工，让他们相信将来能涨到5元。是怎样的格局，才能催生一个个神话？又是怎样的信念，铸造了一个金融帝国？
这些就是「shaper」驱动者的力量，他们是宏图与践行的通道，他们是理想与现实的桥梁。
也许你会说，讲这些大人物，太不接地气了。可你也要知道，丘吉尔之前只是个小记者，马云之前只是个英语老师，马明哲之前只是招商局的行政人员......
所以，你也应该明白，正是由于他们的驱动力，才造就了成功，而非成功造就了驱动力。
回到当下，即使你人微言轻，资历尚浅，你也要争取让自己成为「驱动者」，因为这样的人总能在芸芸之中脱颖而出。
我曾组建过一个部门，招了几个新人，其中一位显得与众不同。用其他同事的话讲，他是一个特别知道自己要什么的人。
当其他员工，正忙着熟悉工作环境，学习条款时，他就开始和我讨论部门发展的问题；
当其他员工，等待我布置工作之时，他却主动做出了一个产品规划；
当其他员工，沉浸在日常工作的繁琐之时，他却在调动和整合其他部门的资源，确保了一个新产品的上线。
后来，他自己创业。两年过去，当其他员工还拿着死工资时，他已拿达重量级的B轮风投，在多地建立了研发中心。
我讲这个，就是想你明白，无论你身在职场，还是步入创业，想达到执行力的最高境界，你必须成为一个驱动者。
要知道，这世界上只有两类人，第一种是创造角色的人，第二种是扮演角色的人，你想当哪类？自己选。
5.结尾
写到执行力，很容易掺杂鸡汤味，也很容易带有资方的洗脑嫌疑。而且，文中所说执行力的三个元素，并不是耳目一新的观点。
但是，大道至简，越是朴素的道理，越是真知灼见。我们忽视它们，往往是由于那样做代价太大，那样走路途太远，岂不知这世界根本不存在近道。
尤其当下，末法丛生，怪力乱神，各种新奇的观点应运而生。它们似乎都在帮你寻找近道，可当路标多于道路的时候，难免让人蒙圈。
重要的是，我们往往把精力都放在了「找路」，而忘记了「行走」......
更重要的是，「找路」往往让你焦虑顿生，只有「行走」才能使你气定神闲。
移动互联网让你觉得落伍了，大数据让你觉得智商要充值了，人工智能让你觉得饭碗要被抢了，于是你慌了，怂了。
你想赶上时代的潮流，于是看看这个，学学那个，时间和精力从指缝中溜走，唯独没想过如何把手头的工作做好。
你想打破阶层的魔咒，于是踏破铁鞋，冥思苦想，焦灼和苦闷在心绪中蔓延，竟然忘记了那些最基本的法则。
是的，想的太多，做的太少，就是这代人的通病，治愈的药方就是「执行力」。
拥有执行力，你还害怕什么世界黑暗？你自带光源......
拥有执行力，你还担心什么大浪淘沙？你就是大浪......
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平安掌舵人马明哲：一个合格的高层管理人员须有孩童般的好奇心
学无止境，即是以热忱的好奇心，在未知的世界中勇敢地 探索 ，永远自我进化，永远与时俱进。《管子·形势》中说：“海不辞水，故能成其大；山不辞土石，故能成其高。”
在大变革、大发展、大颠覆的时代里，要想获得关键性的胜利、战略性的成功，高层管理者必须不断反思、不断学习，只有这样，才能确保你的前瞻性、方向感和成长速度。
马明哲，1955年生人，2020年，位列 “福布斯中国最佳CEO榜”第3位，被《亚洲企业管治》评为亚洲最佳CEO。他自1988年创办平安至今，已经执政32个年头，把平安从仅一个有13名员工的财险公司，建设成为国内三大综合金融集团，继续数年，蝉联中国保险企业第一位。
2020年，中国平安跻身《财富》世界500强第21位，全球金融企业排名第2位，《财富》中国500强第4位。
平安的名头虽冠以“中国”，但其实是一家从地方性的股份制企业发展起来的混合所有制的现代公司，是中国内地规模最大的非国有企业。为什么是平安，马明哲有什么过人之处？以下三个来自《无止之境》的案例，会给你一些启示。
财务巨头教治理
1994年，平安在内资保险公司中率先开展个人寿险业务，随着寿险业务快速发展，对资本的需求更加强烈，国有股东由于各种原因，很难再提供更多的支持。一方面，急需引入资金，另一方面，希望有更大的提升。马明哲把眼光瞄准了海外，引入全球金融业聪明人最集中的两家公司——摩根士丹利和高盛，并开始了学习之旅。
当时的高盛和摩根已经是全球最顶尖的投资公司，而当时的平安规模小、险种不全，甚至不确定是否可以在全国开展业务。但高盛和摩根居然愿意用6倍的市净率去投资平安，说明平安不是只会“忽悠”。十年后两家公司退出时赚了近20倍，也证明了他们的投资眼光。
摩根、高盛入股后，派出顾问团进驻平安，促使平安成为“境内唯一一家聘请国际会计师事务所，采用国际会计制度和国际精算师的公司”。这对公司透明度要求非常高，除此之外，还要求公司制订非常清晰的发展规划和年度计划，如果实现不了，就要面临一系列的处罚。
在当时国内的同行看来，马明哲有点“自寻烦恼”，何必多花那么一大笔钱，请人来给自己挑刺呢？但马明哲却认为，这是平安走向国际化必须补上的基础课。一方面，让平安看到了世界最高水平的金融机构的运作方式，另一方面，带来了许多世界金融领域前沿理念和规范化要求。可以说外资股东全方位地提升了平安的现代化治理水平。
咨询巨头教管理
1997年刚过完春节，马明哲在深圳召开全系统工作会议，在长达三个半小时的发言上，他列举了产险、寿险、证券、信托等业务子公司所面临的重重危机、不断增加的经营风险以及日益突出的干部队伍问题，他认为平安的发展进入了一个“关键的转折时期”，21世纪，平安，必须在战略上有重大突破。
改革势在必行，但内部改革面临两大问题：一是受自己人视野的局限，不容易看到问题的实质；二是自己否定自己很难。于是马明哲决定“花钱请人革自己的命”，就这样，麦肯锡进场了。
当时，平安内部相当多的人持反对或观望态度。大家觉得平安各项业务发展势头迅猛，管理水平虽然还不能与外资公司相比，但在国内同行中属于佼佼者。有必要请一些既不了解中国，又不了解保险的人来改革么？马明哲力排众议，他说：俗话都说要“摸着石头过河”，但如果河上有桥，为何还要摸着石头呢？顾问公司把外国成熟的经验介绍到中国，不就是在河上架了一座桥吗？我们通过麦肯锡直接学习世界最先进的东西，就等于走捷径。”
多年以后，回顾麦肯锡对平安的贡献：成立结算中心，开启“上划资金”机制，把下属公司中能收回来的资金全部收回，这条建议帮助平安成功地躲过了1997年亚洲金融危机；停止放贷和实业投资，把所有资金用来投资国债，当时国债利率高达10.98%，又免缴所得税，在随后几年里，平安投资收益不错，这和低价购买了100多亿元的高利率国债不无关系；信托工作全部转向清理资产、停止放贷并大力回收贷款，在国家对“投资热”“乱投资”进行了严肃清理时，平安因为及早停止放贷，避免了被拖入泥潭。
金融巨头教平台
2001年，平安已稳居国内第二大保险公司的位置，并对自己提出了更高的要求，非常需要加强在银行业务及综合金融平台方面的技能，于是，马明哲开始寻找有银行及综合金融服务背景的战略投资者。
放眼全球，综合金融方面最杰出的两家机构是花旗和汇丰，平安和两家的谈判基本上同时进行。花旗比较强调个人英雄主义，且不愿意提供技术，而汇丰则比较强调集体主义和团队意识，更重要的是，他愿意提供平安最急需的技术，于是平安最终和汇丰牵手成功。
汇丰成了平安的股东后，把自己擅长的经营模式、治理结构、管控流程、市场网络、后援服务等技术向平安一一分享，尤其是汇丰旗下保险业务的后援中心。入股当年，平安派各业务部门负责人及IT业务骨干飞赴巴西考察后援中心，巴西后援中心的负责人全程陪同，并详细介绍了IT集中和运营的情况。自此之后，平安人全力以赴建设后援中心。现在，全球车险的理赔速度，已经从10余天提速到1小时内。
看完平安的案例，我们不难发现：自我革新是一种蜕变，艰辛且痛苦，不仅需要远见，还需要准确快速的学习能力和优秀的执行能力。一个合格的高层管理人员须用孩童般的好奇心，不断学习新知识、拓展新领域、摄取新能量。
如何有效学习？
摒弃不求甚解
求甚解，就是要打破砂锅问到底，可以采用“剥洋葱法”，通过至少5个“为什么”，提对问题进行层层提问和剖析，从而找到最本质的真象。
坚持实事求是
从实际情况出发，不夸大、不缩小、不变形、不臆测，但说得容易做到难。首先事物都是不断变化的，变化的多样性和复杂性很难确定。其次，由于我们自身的局限性和立场性，不可能做到绝对的实事求是。
保持空杯心态
适时把自己“归零”，才会不断重新开始。空杯心态要求我们不沉迷过往，不固步自封，不满足现状，一直适应新变化、自我挑战、自我扬弃和自我否定。
谷歌CEO桑达尔•皮猜曾说：“如今，获得一项可以受用一生的技能，已经不复存在，AI技术的应用要求人们必须进行终身学习。”
