1、供应商要详细掌握核心企业的销售信息和库存消耗信息，也就是核心企业的销售信息和库存消耗信息要对供应商透明。
2、为了使供应商能够及时详细地掌握核心企业的销售信息和库存消耗信息，就要建立起通畅的信息传输网络、建立供应链系统的管理信息系统，实现信息的及时传输和处理。
3、建立起供应链系统的协商机制和互惠互利的机制，要加强沟通，及时协商处理出现的各种问题，要本着责任共担、利益共享的精神，建立起企业之间的友好协作关系，可以建立起某种组织的或规章制度的保证系统，订立合作框
论述题 1.简要分析实施vmi的前提是什么 2.简要分析erp与物流信息系统的区别
1、实施VMI应注意以下几个问题：
①信任问题。建立起供应系统的协商机制和互惠互利机制，加强沟通，及时协调与处理出现的各种问题，建立企业之间的友好协作关系。
②技术问题。只有采用先进的信息技术，才能保证数据传递的及时性和准确性。
③存货所有权问题。确定由谁来进行补充库存的决策以前，零售商收到货物时，所有权也同时转或弯中移了，现在变为寄售关系，供应商拥有库存直到货物被售出。同时，由于供应商管理责任增大，成本增加了，双方要对条款进行洽谈，使零售商与供应商共享系统整体库存下降。
④资金支付问题。过去，零售商通常在收到货物一至三个月以后才支付货款，现在可能不得不在货物售出后就要支付货款，付款期限缩短了，零售商要适应这种变化。
也有些供应商设定VMI的前提之一就是客户不得向别衫山的公司采购同一产品。
2、物流信息系统是一个信息高度集中、统一使用的系统，各个模块之间的交流少。ERP是一个平行结构，以账务管理为中心闹拿，信息传递速度快，效率更高。
供应商管理库存的含义和实施的前提条件
VMI所谓的VMI（供应商管理库存源饥桐）是一种合作策略，其中用户和供应商都获得最低成本，供应商根据共同协议管理库存，持续监控协议的执行情况并修改协议的内容，从而不断改进库存管理。这种库存管理策略打破了传统的库存管理模式。它体现了供应链的集成管理思想，适应了市场变化的要求。它是一种全新的、具有代表性的库存管理理念。目前，VMI在分销链中扮演着非常重要的角色，越来越受到人们的重视。
它要求供应商计划和管理下游企业的库存策略、订购策略和分销策略。因此，采用何种模式在不同环境下运行VMI已成为一个亟待解决的问题。企业实施供应商管理库存模式的基本条件如下：
1.企业生产计划管理模式已实施到位
2.建立了企业采购计划的框架管理模式
3.供应商的产品质量100%合理
4.供应商的库存仓库非常靠近企业的生产仓库和工肢轮作基地，便于在短时间内快速供应，不影响企业的快速生产，因此不影响生产绩效
企业与供应商之间的关系是雹坦一种伙伴关系
供应商应具有企业供应链软件的登录权限，随时查看企业订单的变更需求，并根据双方约定的存储系数及时安排生产，确保及时供货
VMI库存管理是什么意思？
意思如下：
这种库兄敬悄存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前VMI在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。
VMI运作方式
推动VMI运行的先决条件
企业在实施VMI前，应稿知该对自己所处的环境和自身的条件加以分析与比较。主要考虑的因素如下：
企业在供应链中的地位，即是否为“核心企业”或者是否为供应链中至关重要的企业。它要求实施企业必须具备较高管理水平的人才和专门的用户管理职能部门，用以处理供应商与用户之间的订货业务、供应商对用户的库存控制等其他业务；必须有强大的实力推动VMI，使供应链中的企业都按照它的要求来实行补货、配送、共享信息等目标框架协议。
企业在供应链中的位置。VMI一般适合于零售业与制造业，最典型的例子就是沃尔玛和戴尔集团。他们有一个共同的特点，就是在供应链中所处的位置都很接近最终消费者，即处在供应链的末端。其中有一个主要原因就是，VMI可以消除“牛鞭效应”的影响。
信誉良好的合作伙伴。VMI在实施过程中要求零售商（在制造业为生产商）提供销售数据，而供应商要按时准确的将货物送到客户指定的地方，这一点生产商的要求尤其高。
VMI系统的供应链结构
由于核心企业在供应链中所处的位置不同，形态也有所不同，一般按核心企业的位置不同分为两类，A．供应链下游为核心企业；B．供应链上游为核心企业。
由于核心企业在VMI系统中的位置不同，导致核心企业与其合作伙伴的合作方式不同，比如核心企业在上游时它们一般选择自营物流，而在下游时可以选择自营物流，也可以选择外包物流。这会导致VMI运行结构的变化。下面将分别针对A、B两种情况提出相应的运行模式。
VMI的运行模式
如前所述，在VMI系统中，核心企业即可以在供应链的上游，也可以在供应链的下游，而当在下游时它又即可以是供应链的中间环节，也可以在供应链的末端。显然，不同情况下，VMI的运作模式都是不相同的，主要有三种情况：供应商-制造商(核)，供应商-零售商（核），核心企业（一般为制造商）-分销商（或零售商）。这里主要讨论前两种运作模式，后一种模式只在前两种模式下做出一些补充。
供应商——制造商VMI运作模式
在这种运作模式中，除了要为核心企业以外，一般还有如下特点。
生产规模比较大，制造商的生产一般比较稳定，即每天对零配件或原材料的需求量变化不是很大；要求供应商每次供货数量比较小，一般满足1天的零配件，有的甚至是几个小时；供货频率要求较高，有时甚至要求一天两到三次的供货频率；为了保持连续的生产，一般不允许发生羡渣缺货现象，即服务水平要求达到99%以上。
120 VMI简析
富贵五更春梦，功名一片浮云。清心寡欲脱凡尘，快乐风光本分。一块切糕4两，两块切糕半斤，三块切糕12两，四块切糕整一斤。
话说王二因为仓库管理的不错，自信心膨胀，有点自命不凡。经常整点新野颂词出来，一来在老大哥面前表现表现，二来显摆侍闹显摆自己有学问。这天，王二又在老大哥面鼓吹VMI，被BS了。老大哥曰：这个概念大家都懂，只是实施起来遇到的困难会很多，远不是资料上介绍的那样好。如果想要推动一件事，必须了解清楚，与各相关方面仔细沟通后再提建议，不能纸上谈兵。
王二开始很不服气，仔细研究后发现，确实自己想当然了。从一定意义上说，VMI只是看上去很美，成功的案例很多，但失败的更多。VMI，即供应商管理库存(Vendor Managed Inventory)，是指在一个共同的协议下，以双方获得最低成本为目的，由供应商来管理库存并不断监督，不断改进的库存管理策略。与VMI常常一起出现的还有寄售的概念。其实，VMI和寄售没啥关系：VMI说的是谁来管理库存，寄售说的是库存所有权。实际操作中，可以用VMI而不用寄售，可以采用寄售而不用VMI，或者二者兼有。
VMI一般会涉及到三个主体：客户（或零售商，指供应商的客户）、供应商、3PL。
要想成功地实施VMI，需要遵循以下几个原则：
1、合作原则。供应商和零售商要想获得双赢，必须保持良好的合作态度，要相互信任和信息透明。只是这一条，就难啊！
2、互惠原则。要使供应链上参与企业成本降低，最终达到总成本最低。
3、目标一致。合作双方要在思想认识上达成一致，如货物存放、管理费用、责任问题等都要做出明确规定，并且体现到协议中。
4、连续改进。合作过程中要不断地发现问题并及时改进，保证合作的有效进行。
库存透明化是实施VMI的关键。供应商要能够随时跟踪并检查到零售商的库存状态，从而较准确地制定库存计划，快速响应市场需求，并对企业的生产、供应情况做出相应调整。为此，需要开发能够使供应商和零售商库存信息透明化的系统。
1、客户信息系统。供应商为及时掌握客户的需求变化，需要建立客户信息库，把零售商的需求预测及分析功能集成到供应商的系统中。
2、渠道管理系统。供应商只有保证产品的物流信息及需求信息畅通，才能把库存管理好，因此，要保证自己产品条码的可读性和唯一性；要解决产品分类、编码的标准化问题；要解决商品存储运输过程中的识别问题等。
3、达成框架协议。双方要共同确定订单处理的具体业务流程、库存控制的相关参数及库存信息的传递方式等，以此来制定框架协议。
4、组织机构变革。显然，实施VMI会改变供应商的组织模式，需要相应的职能部门负责客户库存的控制、库存补给和服务水平等。
在VMI实施过程中，还有一些问题需要提前考虑到。
1、长期利益分配。实施VMI双方的利益分配必须平等，分配原则可以根据双方企业投入成本大小来执行，并体现在框架协议中。
2、慎重选择供应商。实施VMI对于候选供应商，要考虑他们的管理水平、财务状况、交货质量稳定性等因素，不能强拉供应商加入VMI项目。如果供应商的交货或产品质量出了问题，就没有足够的时间做出反应，到了最后受损失最大的还是自己。
3、要有专业的3PL供应商。VMI项目的仓库不是简单的存储，而是具有高度信息化和增值物流服务的专业仓库。不专业的仓库服务供应商没颂谈郑有能力提供实时的、准确的库存数据，这会对补货计划产生很大的影响，甚至会影响交货率。
4、不能当甩手掌柜，对于预测和补货不管不问，全部交由供应商负责。供应商出于节省运费的考虑，可能较长时间才会安排一次补货。如果对库存情况疏于管理，可能会有缺货的风险，事后把责任全部推给供应商也是有失公平的。另外，供应商有时在月末会将过量的库存推送到客户的仓库，以完成月度销售指标，造成持有多余的库存，增加运营成本。
王二的研究结论：VMI在中小企业，特别是管理不是很规范、实力勉强的公司里，实施难度很大，成功率估计也不会太高。
vmi系统的概念
基本信息 所谓VMI（Vendor Managed Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前VMI在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。 对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory; VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险 很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。 [编辑本段]运作方式 供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI），就是供应链管理的这种理念要求的产物。它要求供应商对下游企业库存策略、订货策略以及配送策略进行计划和管理。所以，不同环型键境下采用什么模式运作VMI就成了当前要解决的问题。 推动VMI运行的先决条件 企业在实施VMI前，应该对自己所处的环境和自身的条件加以分析与比较。主要考虑的因素如下： 企业在供应链中的地位，即是否为“核心企业”或者是否为供应链中至关重要的企业。它要求实施企业必须具备较高管理水平的人才和专门的用户管理职能部门，用以处理供应商与用户之间的订货业务、供应商对用户的库存控制等其他业务；必须有强大的实力推动VMI，使供应链中的企业都按照它的要求来实行补货、配送、共享信息等目标框架协议。 企业在供应链中的位置。VMI一般适合于零售业与制造业，最典型的例子就是沃尔玛和戴尔集团。他们有一个共同的特点，就是在供应链中所处的位置都很接近最终消费者，即处在供应链的末端。其中有一个主要原因就是，VMI可以消除“牛鞭效应”的影响。 信誉良好的合作伙伴。VMI在实施过程中要求零售商（在制造业为生产商）提供销售数据，而供应商要按时准确的将货物送到客户指定的地方，这一点生产商的要求尤其高。 VMI系统的供应链结构 由于核心企业在供应链中所处的位置不同，形态也有所不同，一般按核心企业的位置不同分为两类，A．供应链下游为核心企业；B．供应链上游为核心企业。 由于咐盯核心企业在VMI系统中的位置不同，导致核心企业与其合作伙伴的合作方式不同，比如核心企业在上游时它们一般选择自营物流，而在下游时可以选择自营物流，也可以选择外包物流。这会导致VMI运行结构的变化。下面将分别针对A、B两种情况提出相应的运行模式。 VMI的运行模式 如前所述，在VMI系统中，核心企业即可以在供应链的上游，也可以在供应链的下游，而当在下游时它又即可以是供应链的中间环节，也可以在供应链的末端。显然，不同情况下，VMI的运作模式都是不相同的，主要有三种情况：供应商-制造商(核)，供应商-零售商（核），核心企业（一般为制造商）-分销商（或零售商）。这里主要讨论前两种运作模式，后一种模式只在前两种模式下做出一些补充。 供应商——制造商VMI运作模式 在这种运作模式中，除了要为核心企业以外，一般还有如下特点。 生产规模比较大，制造商的生产一般比较稳定，即每天对零配件或卜简巧原材料的需求量变化不是很大；要求供应商每次供货数量比较小，一般满足1天的零配件，有的甚至是几个小时；供货频率要求较高，有时甚至要求一天两到三次的供货频率；为了保持连续的生产，一般不允许发生缺货现象，即服务水平要求达到99%以上。 由于这种模式中的制造商必定有几十家甚至上百家的供应商为其供应零配件或原材料。如果让每一个供应商都要在制造商的附近建立仓库的话，显然是不经济的。因此，可以制造商的附近建立一个VMI HUB，如图1、2所示。加入VMI HUB具有以下效果： 缓冲作用。由于一个客户要对应N个供应商，假如客户对供货频率要求较高，那么在可能会出现多个供应商同时将货物送达的情况，由于事先没有安排势必会出现混乱的卸货场面，严重的影响生产秩序，给企业的正常工作带来不便。有了VMI HUB，可以以专业的陪送方式避免以上现象，起到了缓冲作用。 增加了深层次的服务。在没有VMI HUB时，供应商彼此都是独立的，送达的货物都是彼此分开的，当有了VMI HUB后，它会在发货之前先提供拣货的服务，VMI HUB会按照生产企业的要求把零配件按照成品的比例配置好，然后再发送给生产商，这样就提高了生产商的生产效率。 VMI在正常实施的时候，不仅仅要求供应商A与VMI HUB之间交换库存信息，还包括生产计划，需求计划，采购计划，历史消耗，补货计划，运输计划，库存情况等信息。从图1可以进一步的看出，生产商A与VMI HUB之间的信息交换是完全地，实时地，自动地。 当发生需求突然变化时，比如由于生产商的销售突增，VMI HUB中的库存不能及时满足生产商的需求时，这时VMI的实施结构做出了相应的改变。如图2： VMI HUB直接把补货计划发给供应商的信息系统，这时供应商直接向生产商进行补货，从而节约了时间与成本。我们把供应商这种不经过VMI HUB而直接向生产商进行补货的行为称为越库直拨（Cross-Docking）。 供应商——零售商VMI运作模式 图3是典型的供应商——零售商管理库存的流程。 当零售商把销售等相关信息通过EDI传输给供应商后（通常是一个补货周期的数据，如3天，甚至1天），供应商根据接收到的信息进行对需求的预测，然后将预测的信息输入物料需求计划系统（MRP），并根据现有的企业内的库存量和零售商仓库的库存量，生产补货定单，安排生产计划，进行生产。生产出的成品经过仓储、分拣、包装、运送给零售商。 供应商－零售商VMI运行模式与供应商－制造商运作模式的区别如下： 在面对比较大的零售商时，并不一定按图4中所示，当“接收货物”后，就产生了应付账款。通常大的零售商（如：Wal-Market）要求，只有当供应商的货物真正被销售以后才向供应商付款，否则不产生“应付账款”。 这种模式一般不需要建造VMI HUB这个中枢环节。因为对零售商来说，两个供应商所供应的产品是相互独立的，在同一段时间内它们不是同时需要的，不像生产商需要零部件或原材料对生成一个产品来说是必须同时获得的。 第三方物流企业的参与模式 在实际实施过程中，有时需要第三方物流服务提供商的参与。原因如下： 在供应商——生产商模式中，不论对生产商还是供应商来说，它的核心竞争力主要是体现在其生产制造上，而不是物流配送上。显然，让供应商或者生产商去管理VMI HUB都是不经济的。 在供应商——零售商模式下，由于零售商的零售品范围比较广，供应商和零售商的地理位置相距较远，直接从供应商处向零售商补货的提前期较长，不利于进行准确的需求预测和应付突发状况。解决这一问题的折衷方案就是供应商在零售商附近租用或建造仓库，由这个仓库负责直接向零售商供货。 基于上述原因，让一家专业化程度较高的企业来管理这VMI HUB或仓库是最合适不过了，而这时最理想的对象就是“第三方物流企业”。况且供应链管理强调的是，在供应链上的各个企业应该充分发挥自己的核心竞争力，这对第三方物流企业来说正好适应这种库存运作模式的要求，充分发挥其特点与优势。当第三方物流企业加入时，VMI运作模式相应改变为如图4所示。 核心企业——分销商模式 这种模式由核心企业充当VMI中的供应商角色，它的运作模式与前两种大致相同，由核心企业收集各个分销商的销售信息并进行预测，然后按照预测结果对分销商的库存统一管理与配送。由于这种模式下的供应商只有一个，所以不存在要在分销商附近建立仓库的问题。核心企业可以根据与各个分销商之间的实际情况，统一安排对各个分销商的配送问题，并且，可以保证每批次都是以经济批量的方式发货，每次配送的路线都可以调整为最佳配送路线。
VMI对企业有什么弊端？诚问~
VMI供应商管理库存，基本上是针对传统物流和库存管理的弊端而出现的。实施VMI，需要考虑以下问题（前提条件），若解决不好，则会让VMI的效果大打折扣，甚至造成管理的新弊端：
1、处于供应链下游的企业的仓储人员可能认为VMI对其在企业中的地位是一种威胁，要做好他们的工作以保证有效地实施VMI；
2、拟定一份粗略的存货品种和补充库存计划，讨论VMI包含哪些存货品种、开始应该管理多少产品、何时增加新产品；
3、在哪里建立仓库、其仓储面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求、供应商使用什么薯睁样的工具交货，等等 ；
4、谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到的标准；
5、供应商将如何满足所有参宏手橘与者的送货时间、送货地点、存货怎样送达工厂、怎样保证存货安全
6、使用什么样的信息系统和网络平台，才能满足供需双方的信息集成和共享的要求；
7、适用于评价VMI绩效的评估体系；
8、参与实施VMI的供应商资格认定标准、潜在的符合条件的供应商选择、供应商培训和退出计划；
9、退蔽团货条款的拟订，包括退货的提前期，退货的运费支付等；
10、例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告、报告的渠道、时间间隔等；
11、付款条款的拟订，包括付款方式、有关文件准备等；
12、罚款条款的拟订，例如供应商装重了货或装了空箱、他将承担哪些额外的费用；如果用户提供了不充分或令人误解的信息导致供应商出错，有关损失费用如何分摊；如果用户取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商已经送货，谁将对这批存货负责等。
VMI具体操作步骤
做VMI可以缩短L/T，便于公司的生产，我是做采购的，我们公司有自己的VMI管理协议，然后去跟供应商谈，要求他跟我们做VMI，我们是根据销售输入的成品forecast（客户给的），在系统里跑出的MRP也就有原材料的forecast，然后每周把这个forecast的需求（当然就像你说的那样，已经根据我们的成品库存等算出来了）发给供应商，供应商可以根据我们的forecast去备库存，从而缩短了L/T，原则上，两周内的需求是不允许变动和cancel的，如果确实需要cancel 的话，滑宏公司会承担供应商这部分的费用，但不会超过最近两周forecast成品的费用。我信顷册们今乎败年的target 是要求再发展五个做VMI的供应商，呵呵，泄密一下公司的信息.....
中石化在改善当前vmi方案时应采取那种策略，为什么
内外部资源整合是中石化实施基于VMI的库存管理优化方槐绝案的重要步骤，也是必要前提。内外部资源整合主要包括选择供应商合作伙伴、进行业务流程重组、建立VMI信息系统等三个部分内容。
中石化整VMI系统的实施分三个阶段进行:
概念化和定义阶段
双方共同制订操作流程并对应开发系统，根据购买方原有订单管理中的数据确定系统所需的技术参数。这些伏知参数包括再订货点、最小补货批量、库存消耗平均水平以及补铅厅姿货延迟等。另外双方还需要确定参数的更新时点和方式。
试验性实施阶段
测试系统是否能按照设计的流程完成整个补货过程，试验性阶段宜选取补货周期较长的产品进行试验，在技术上可以并行采用简单的方法，如传递数据使用电子邮件、用电子表格计算补货量。
全面实施阶段
双方按照试行过的操作流程开发及修改ERP系统，并建立数据传输网络，‘实现完整的VMI系统操作。
希望可以帮到您
