1、商品品种的合理研发。商品品种的开发设计是创建自有品牌的第一步,一些零售商拥有专门的研究设计部门,负责确定产品的开发研究工作
2、由于涉及到成本问题,所以创建自有品牌的起步阶段,企业应采取循序渐进的方式。
3、在商品品种的选择上要充分分析自有品牌的成本地位与经销制造商品牌的成本地位,在战略成本分析的基础上选择具有成本优势的品种,进行自有品牌开发。
4、自有品牌的合理定位包括两个方面:一是与同类品牌商品相比的定位。欧美一些零售商只有在一个新的自有品牌至
零售商怎样进行战略选择？
零售商自有品牌创建思路
在零售业市场竞争日益激烈的时代,发展自有品牌,仍然应该成为我国零售企业的战略选择。但是在推行进程中必须进行科学分析,科学实施。基于以上的战略成本分析,零售企业实施自有品牌战略,可采取如下对策措施:
商品品种的合理研发
商品品种的开发设计是创建自有品牌的第一步,一些零售商拥有专门的研究设计部门,负责确定产品的开发研究工作。例如在Marks & Spencer公司,有200多人在它的食品研究设计实验室工作。由于涉及到成本问题,所以创建自有品牌的起步阶段,企业应采取循序渐进的方式。在商品品种的选择上要充分分析自有品牌的成本地位与经销制造商品牌的成本地位,在战略成本分析的基础上选择具有成本优势的品种,进行自有品牌开发。
自有品牌的合理定位
包括两个方面:一是与同类品牌商品相比的定位。欧美一些零售商只有在一个新的自有品牌至少符合、最好超过消费者产品测试中的最好品牌时才会推出。二是自有品牌的定位与企业定位的一致性。当零售商之间的竞争仅仅是价格竞争时,零售商自有品牌被广为利用来宣传商店的低价定位。当零售商更加重视质量和服务,市场定位发生改变时,零售商更加重视其自有品牌的质量,因而需要对自有品牌的成本地位重新进行战略成本分析。
制造方式的合理选择
进入了自有品牌商品的制造阶段后,有以下两种制造方式可供选择:自设生产基地,其特点是生产者附属于零售商,协调性好;但需要零售商具备充足的人力和财力,可能会增大整个价值链的成本。委托生产商制造,即所谓定牌生产函数。这时,零售企业与生产企业之间关系较为松散,合作关系不稳定。但这种方式的最大优点就是零售企业可以节约生产制造设备方面的成本,可以根据自己的需要来选择符合自己要求的制造商。
商品的合理促销
随着自有品牌建设的深入,在广告促销方面应有相应的投入。在自有品牌调查中消费者对不同产品的态度有所不同。例如,在同样未做任何品牌宣传的情况下,在被问及是否愿意购买超市品牌一次性纸杯时,71.4%的顾客选择愿意;而去屑洗发水的比重仅为25%。在上世纪70年代的欧洲,当零售商极力主张低价策略时,他们的自有品牌的包装是功能型的和粗糙的。现在,零售商认识到自有品牌包装是一个“不会讲话的说客”,注重自有品牌的包装,通过改善包装,既满足了产品功能要求,同时也提升了自有品牌商品的质量形象。
如何制定企业的网络零售战略
如何制定企业的网络零售战略？ 网络营销能力秀
网络零售战略是指导零售企业在线经营的整体规划，它将影响企业网上经营活动及其对网络市场力量的反应。任何零售商，无论其规模和液态如何，其发展都可以分为：形势分析、目标制定、消费者识别、整体战略规划、具体行动实施和控制六大部分。
（一）形势分析形势分析是指对即将或者已经开业的网络零售商所面临的机会和威胁进行和客观评价的过程，了解当前的企业状况以及未来的发展方向，在组织使命的指引下，对所有权和管理模式进行评估，并确定所经营的商品/服务种类组合。一个好的战略应该能够预测和应对不断变化的网络环境中出现的种种机会和威胁。发现未来的发展趋势，可以更好地满足消费者，并在竞争中保持领先。在形势分析过程中，进行自我评估十分必要。
1.组织使命 2.所有权和管理模式的选择3.商品服务种类（二）目标制定目标是企业希望达到的长期或短期绩效标准，它不仅有利于制定战略，更是有利于将组织使命转化为行动。企业可以追求一个或多个目标
1.销售目标 2利润 3.公众满意度 4.形象定位 （三）识别顾客的特征和需求 零售商必须吸引和满足的一部分消费群体，通常被称为目标市场。零售商在选择目标市场过程中，一般可有大众营销、集中营销和差异化营销等多种策略。
其中，大众营销面向大范围的消费者销售商品和服务，集中营销圈定一定范围的消费主体，差异化营销则选择有明显的消费群体作为目标市场而展开独特的零售策略
（四）整体战略 制定整体战略，需要考虑两方面因素，即可控因素和不可控因素。在互联网经济时代，大数据技术的发展为零售商了解和预测可变因素和不可变因素提供了可能。1.不可变因素 （1）消费者（2）竞争（3）技术进去（4）经济环境（5）时节性（6）法律约束 2.可变因素 （1）平台选择 （2）业务管理（3）商品管理与定价（4）客户沟通 （五）具体行动 在整体战略考虑的各种因素基础上，具体行动过程中通过制定并实施阶段性战术决策，即变现为日常和短期的经营活动。具体包括：
1.交易平台选择 2.业务管理 3.商品管理与定价 4.顾客沟通 （六）控制和反馈在控制阶段，企业需要根据公司使命、目标和目标市场已经制定和实施的战略战术做出评估。这是一种系统性地分析零售企业的审计过程，有助于了解企业运作过程的优势和不足，并据此进行及时调整。
反馈是指在战略实施过程中收集的与战略相关的各种信号或线索，包括营销业绩、员工留职率、政府和环境影响等方面的积极或消极的信息。企业通过掌握这些信息，来分析问题，查找原因，及时调整或解决问题。
零售行业发展从战略层面经历了哪几个阶段
零售行业发展从战略层面经历了顾客、成本、方便、沟通四个阶段。根据查询相关资料，步骤如下：
1、顾客：零售企业直接面向顾客，应该考虑顾客的需要和欲望，建立以顾客为中心的零售观念，将以顾客为中心作为一条红线，贯穿于市场营销活动的整个过程。零售企业应站在顾客的立场上，帮助顾客组织挑选商品货源。按照顾客的需要及购买行为的要求，组织商品销售。研究顾客的购买行为，满足顾客的需要。注重对顾客提供优质的服务。
2、成本：顾客在购买商品时，除耗费资金外，耗费的时间、精力和体力，这些构成了顾客总成本。顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。由于顾客在购买商品时，希望把有关成本包括货币、时间、精神和体力等降到低限度，使自己得到大限度的满足，零售企业考虑顾客为满足需求愿意支付的顾客总成本。努力降低顾客购买的总成本，降低商品进价成本和市场营销费用而降低商品价格，减少顾客的货币成本。努力提高工作效率，减少顾客的时间支出，节约顾客的购买时间。通过多种渠道向顾客提供详尽的信息、为顾客提供良好的售后服务，减少顾客精神和体力的耗费。
3、方便：大程度地便利消费者，是目前处于过度竞争状况的零售企业应该认真思考的问题。如上所述，零售企业在选择地理位置时，考虑地区抉择、区域抉择、地点抉择等因素，考虑消费者的易接近性这一因素，使消费者容易达到商店。远程的消费者，能通过便利的交通接近商店。同时，在商店的设计和布局上要考虑方便消费者进出、上下，方便消费者参观、浏览、挑选，方便消费者付款结算。
4、沟通：零售企业为了创立竞争优势，不断地与消费者沟通。与消费者沟通包括向消费者提供有关商店地点、商品、服务、价格方面的信息。影响消费者的态度与偏好，说服消费者光顾商店、购买商品。在消费者的心目中树立好的企业形象。在当今竞争激烈的零售市场环境中，零售企业的管理者认识到：与消费者沟通比选择适当的商品、价格、地点、促销更为重要，有利于企业的长期发展。
零售企业扩张发展战略及路径选择
目前中国零售企业面临前所未有的挑战，2012年各大零售集团的销售业绩普遍大幅下滑，关店现象时有发生，电子商务冲击力越来越大，当前是中国改革开放以来最大的一个拐点。所有的零售商必须具备识别风险、调整战略方向的能力，才能顺利度过这个拐点，战略调整到位的零售商甚至可以利用这样一个拐点实现质的飞跃。
转型7大驱动力
行业发展驱动力
国际零售商以及国内大型零售商在组织架构设计、管理手段应用、先进技术推广等方面都在不遗余力的创新，推动了零售行业的变革，紧跟先进零售商的成功经验，是长期扎根于行业的首选捷径，零售企业可以在学习成功经验和失败教训的过程中加以总结和运用，使得企业自身避免重蹈覆辙，快速高效的发展。社会技术手段的不断变革使得信息壁垒不断消除，消费者信息的透明化推动着零售业态进行转变，消费者购买行为随着信息技术的变化而转变，引导着未来零售商服务手段、营销手段、沟通手段、管理方式和供应商合作方式将发生巨大变化。这些变化一点一点渗透到零售行业中，要求零售商不断跟进和创新，随时保持活力。
经济大环境驱动力
当前经济大环境下，国家出口前景黯淡，经济低迷，消费乏力，国际知名品牌对国内品牌竞争产生挤出效应，致使很多国内品牌出现库存积压等危机，对零售商店内品类齐全和商品质量造成影响。在此消费疲软的大环境下，如果企业能通过修炼内功，提升企业管理能力，借助于信息系统，快速兼并其他拥有好的商圈资源，但欠缺经营能力的零售企业，为企业日后的发展奠定基础。
顾客信息对称驱动力
原来顾客购买商品前获取信息的渠道很少，无法及时有效地进行商品价格、功能等的比较，更多的消费为冲动型消费，所以零售商更多以营造冲动型消费为与顾客沟通的出发点。而现在随着网络的发展，天猫、京东、亚马逊等电子商务平台的运营，智能手机的运用，微博、微信等多种信息技术的运用，消费者对信息的掌握从信息不对称发展到信息对称。消费主力年龄结构的变化、消费者更加知识化、理性化，新一代消费者从购买商品转变为购买服务和消费体验，对于商品本身更注重实用。零售企业所拥有的商品信息及其外延已经完全不能服务于未来消费者购物时所需要的体验。零售企业可以通过技术手段和流程优化实现与顾客的有效对话和真诚沟通，从而在新的环境下赢得消费者的再一次亲睐。
新技术发展驱动力
智能手机、电子价签、客流统计、平板电脑、云平台等新技术逐步成熟，其成本也在逐步下降，将这些技术有效的渗透到企业管理中会对企业的生产效率大幅提升，越来越多的企业将这些新技术的运用到企业管理的细节中，为零售企业发展带来生机。
成本增长率驱动力
当前情况下人力成本、租金成本、管理成本、交易成本都在不断的攀升，零售商每年成本费用的增长率普遍大于6%，而这6%的费用增长率是刚性的，不可逆的。所以零售企业面临控制好自己的成本增长率低于行业水平或者低于竞争对手水平是企业在低迷的经济环境下提升企业经济存活能力最主要的一个手段。全面预算管理下的成本控制方法优化是实现控制成本增长率的最有效的工具，在信息化过程中也会作为重点项目深入到企业各个层面。
劳动生产率驱动力
劳动生产率是衡量资源产出价值的指标，高劳动生产率是企业生存的起码条件。前几年，零售行业快速扩张，导致人才供不应求，企业间互挖人才，导致导购、收银、一线管理人员的素质下降很快，但岗位薪水却上升了很多，很难与顾客当前升级的需求匹配，最终导致行业内工资不断上涨但劳动生产率下降。信息化的手段是提高劳动生产率，提高工作满意度，提高工作业绩的有效途径。应该通过信息化固化优秀的管理思想，优化管理流程，打通管理结点，复制管理人才，通过信息系统让各种能力的人才各尽其用，凝聚成高效卓越企业。
内部控制驱动力
国内零售上市公司越来越多，上市企业对内控要求也就更高。上市后对组织架构、战略发展、全面预算、财务核算、资金管控、资产管理、人力资源、招商采购、工程项目、信息系统、选址装修、风险评估等各个方面都按照上市公司《中国企业内控规范体系》提出了具体的要求，并成为通过审计的硬性指标。企业的透明化、全流程化、精细化、平台化是内控对上市企业管理的引导方向。
通过具体分析，我们更有了内在动力去提升零售企业的服务能力、管理能力，认清零售行业变化的内在规律，联合供应商、员工、管理层为顾客提供更优质、更鲜活、更高效、更贴心、更放心、更创新的服务。
五大方面全面提升
零售企业在七大驱动力下，需要从战略、管理、资源效率、成长方式、手段五个方面入手，齐头并进，全面提升，实现战略转型。
战略路径
零售企业走向集团化多业态管控模式是未来趋势，建立强势集团管控中心，以九大职能板块入手实现整个集团从上而下的垂直管理，涵盖人力资源管理、集团财务管控、顾客服务平台、零供协作平台、协同商务、地理资源管理、集团招商管理、智能决策分析、现场服务管理。无论百货业态、超市业态、购物中心业态、专业店业态、服务品牌分销业态、物流业态、酒店业态、餐饮业态、文化休闲业态、置业业态等各种实体运营层面的组织均需要基于集团管控下来运作。
集团化战略更加有利于于未来企业自身拓展多业态、多区域，企业间收购、兼并，在收放之间能很好地找到集团企业管理的平衡点。通过集团信息化的建设，集团实现了对各业态在九大职能方面的收放自如，找到企业管理的更高境界。
管理路径
随着信息技术的飞速发展，强势消费者时代已经来临。面对这种市场环境，零售企业需要为消费者、供应商、员工、管理层搭建互动融合平台来打通信息，消除信息壁垒。互动融合平台基于业务流程一体化、多渠道一体化的理念，满足消费者服务体验，员工创新体验，供应商互动体验，实现消费者、供应商、员工、管理层之间信息需求透明化管理。消费者利用碎片化时间，沟通更加方便；员工反馈、建议、指导、贴心服务响应更加迅捷；供应商创新设计、服务等快速送达，并得到商圈反馈；管理层决策思想及时得到执行，实现人性化的管理。将信息化服务于企业管理的每个环节，员工、供应商与管理层协同快速响应消费者不断变化的需求是面对强势消费者时代来临的重要手段。融合平台的理念正体现了平等互利的基本价值观，这是未来社会关系行为的准则之一，基于平台实现流程优化的自适应，动成长；基于平台实现消费者需求的碎片化收集、整理、分包设计、分包生产、最后形成完整供应链优化。社会意义上极大地降低整个社会的无效库存、盲目生产，成为未来环保、绿色社会的标准化平台。
资源效率路径
当前零售商更多将关注点放在以商品资源及品牌资源管理，以每一个商品的毛利来核算实际财务收益，这属于事后利润管理，这个利润只体现过去管理水平，对未来企业的盈利能力并不能充分反映。
零售商在未来应该借助于信息化平台资源融合地理资源、消费者资源、供应商资源、资本资源、员工资源，充分发掘各种资源的独有价值，将资源分级、分生命周期管理，将各种级别资源实现效用最大化。比如利用卖场资源系统充分挖掘基于地理与空间信息的商圈价值；利用CRM系统充分实现对消费者的个性化服务；利用招商系统与零供协作平台实现供应商服务全面信息化；通过财务管控实现资本效率最大化；通过人力资源系统为员工打造成长与创新平台。资源价值综合性的体现到整个盈利模式中去，形成一种良性互补最优化的组合，这是资源效率优化的重要方向。良性健康的企业，才能更好地应对来自经济、行业、政策、供应商、技术等风险。
成长方式路径
目前在零售企业大多数总经理、部门经理、采购经理、门店销售主管等管理层以销售额、毛利额和增长率等经营指标作为主要的考量指标。考量指标过于单一，并不能很好地反应企业各个方面的运营状况。
未来将向精益化成长多角度考量方向发展。通过对财务数据、消费者服务、供应商服务、员工成长、运营过程、员工学习等多角度作为考量指标，综合考量企业的成长价值、长期盈利能力，为企业带来创新，迎合时代的发展，满足顾客的需求，提高服务能力，提高与供应商的沟通能力和商务能力，为企业带来独有的核心竞争力。
手段路径
零售企业当前更主要以员工操作数据采集过程为主，信息的消费也主要集中在企业内部。信息搜集渠道单一，内容不丰富，效率低下。信息的使用效率也不够，没有发挥出信息的最大价值。
随着信息化技术的发展，未来将朝着以云平台社会化移动互动技术方向发展。北京长益公司的商友BRES平台基于云计算，实现全角色服务。通过对电子商务、移动POS、电子价签、自助导购、平板电脑、移动支付、智能终端APP、PDA应用、客流统计、自助收银等终端技术渗透到企业与员工、消费者、供应商互动过程中。通过智能分析对海量数据分析并将结果实时向消费者、供应商、员工、管理层展示的可视化信息消费；融合微信、微博、社交网站、电子商务等社会化沟通工具，成为与员工、顾客、供应商、管理层进行沟通的主要手段。这些体系实现了消费者和供应商之间自主数据的交互，实现了消费者与供应商自助服务，员工创新服务的动态成长平台。
零售商与供应商的合作模式转变在当前技术手段下，完全可以改变现在大类码销售的固定、粗放式合作，这一点是零售行业转型的关键核心，占到零售销售额最大部分的百货服装类商品一定能利用好当前的有利技术条件，分析供应商困境状态，创新出打通供应商与消费者全流程供应链的新模式，降低消费者购物成本，优化供应商交易成本，实现零售行业的良性发展与转型。
文/吴雪军（零售科学研究中心主任）
如何制定品牌战略
有利于订单处理和对产品的跟踪；保护产品的某些独特特征被竞争者模仿；为吸引忠诚顾客提供了机会；有助于市场细分；有助于树立产品和企业形象。
尽管品牌化是商品市场发展的大趋向，但对于单个企业而言，是否要使用品牌还必须考虑产品的实际情况，因为在获得品牌带来的上述好处的同时，建立、维持、保护品牌也要付出巨大成本，如包装费、广告费、标签费和法律保护费等。
所以在欧美的一些超市中又出现了一种无品牌化的现象，如细条面、卫生纸等一些包装简单、价格低廉的基本生活用品，这使得企业可以降低在包装和广告上的开支，以取得价格优势。
扩展资料：
影响因素：
1、消费者、市场及营销战略已发生了戏剧性的变化。今天的消费者面对的是不断增多的可接受的品牌，并处于永无宁日的价格促销的包围之中。
其结果是，他们正变得不太忠实于品牌。还有，传统的品牌经理集中力量搞长期的、针对大众市场的全国品牌建设战略，而当今的市场现实要求的是较短期的、针对当地市场的销售增长战略。
2、零售商力量的不断增长。规模更大、势力更强、信息更灵的零售商正要求更多的贸易促销来交换稀有的货架空间。贸易促销费用的增多，减少了品牌经理的基本营销手段，即全国性广告的利润。
零售商还要求更多的因顾客定制而有的"多种品牌"促销，以便能兼顾制造商的众多品牌并帮助零售商更好地竞争。这些促销手段都超过了单个品牌经理的职能范围，其设计必须在企业的更高层次进行。
