任职资格标准：
是企业确定的各层各类岗位人员任职的标准，它需要结合企业战略与文化和自身能力/核心能力来设定，其包含岗位任职的各项标准，如潜能标准、经验标准、知识标准等等。
关于任职资格的拓展：
1、任职资格定级评价：又称任职评价，是对在岗人员的一次能力评价，是人实际能力与岗位要求标准的一次对应过程，经过评价可以相应的得出成绩和结果。
2、任职资格调整与管理：是将评价结果依据相关的调整标准分别对应，华恒智信在此基础上开发出一套对应的五等级和七等级对应表和
任职资格标准由哪三部分组成
任职资格标准包括三个方面：胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）。
任职资格评估：评估上述任职资格标准的方法论包括：结构化行为访谈（BEI）、文件筐测试、素质测评（心理测试/问卷）、取证评价（职业化水平认证）、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、投射技术、行政职业能力测评等。
这方面的问题主要体现在以下几方面：
第一，不同任职资格等级的物质激励差异不明显，没有做到及时激励，资格等级上升了，薪资水平并没有及时增长，往往等到年终加薪时再增加薪资，这样做给员工造成的印象是：不同的资格等级之间薪资没什么差异。从而客观上造成了任职资格体系吸引力的下降。
第二，由于种种原因，权利等非物质激励手段分配不均，向管理通道倾斜，造成专业通道的吸引力下降，员工的职业发展道路被扭曲。
第三，激励政策的透明度有待加强，适当的透明可以减少员工不必要的猜测，从而增加专业通道的吸引力。第四，激励措施和方法有待进一步丰富和体系化。激励体系的概念非常广泛，薪资仅仅是其中的一个方面，而且往往还不是最重要的方面。
任职资格是什么意思
任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。
职类
是一组职位的集合，这些职位要求任职者需具备的任职资格条件的种类、承担的职责、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式，以及在组织中与其它职位的分工汇报关系相同或相似。
职种
对同职类职位进行细分归并而成，这些职位分别承担相同业务板块功能与责任。
职层
将同职类职位按照任职者具备的资格条件以及承担职责大小的差异程度进行分层归并而成。这些职位在绩效标准、薪酬要素等管控激励方式以及与其他职位的分工汇报关系存在差异。
职等
运用于薪酬体系中的概念，职等与职级区间的确定要根据人力资源战略、企业规模、支付能力、人力资源现状等因素确定。
职位
是一系列工作/任务的集合。职位强调的是以“事”为中心，而不是担任该职位的“人”。
重要作用
企业的任职资格要求由两部分组成：行为能力与素质要求。行为能力包括适应战略要求的知识、技能和经验等；素质要求是指适合从事某一职类、职种、职位、职层任职要求的人的动机、个性、兴趣与偏好、价值观、人生观等等。
从事不同职类、职种、职层的工作的人所需的素质要求与行为能力是不同的，如技术类工作的性质与特点、工作方式与方法同营销类工作的性质与特点、工作方式与方法相比存在很大的差异，因而对从事技术类工作的员工素质要求、行为能力要求与从事营销类工作的员工的素质要求、行为能力要求存在较大的不同。
同一职类不同职种、职层的员工在任职资格要求上也有一定的偏重，同一职种不同职位上的员工任职资格原则上应该相同，这样便于同职种内员工的职位调配、轮换和工作协同等。
同一职类、职种的任职资格要求在企业战略相对不变的情况下，相对保持稳定。各职位的具体任职资格要求，可在不违反职类、职种的任职资格要求基础上，随组织机构调整有一定的灵活性，即可以因组织或人事上的安排而进行若干特定的要求。
企业在进行人力资源开发于管理中要注重各职类、职种、职层员工能力的均衡发展，各职类、职种员工任职能力都要符合战略要求、尤其是企业管理类人员、技术类人员和销售类人员的能力一定要均衡发展。只有这样才能使企业获得持续的发展能力。
企业高层管理者的领导能力是牵引员工任职能力成长的核心力量。
任职资格要求
任职资格要求包括三个方面：基本资格、专业能力和胜任特征。
基本资格主要包括学历、专业和工作经验，例如对于一名服务器开发人员的招聘，通常要求至少本科学历、三年以上相关工作经验，并参加过相应的培训。
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2.专业能力方面主要考核员工在技能和行为规范方面的表现。
3. 胜任特征则关注员工的基本素质、情感态度、价值观等问题。同时，任职资格体系必须考 虑员工的绩效和品行，以便更好地评价和管理员工，提高企业或组织的绩效和效率。
总之，任职资格要求是企业或组织对员工职位要求的基本条件和标准。
任职资格和胜任力的区别和联系
联系：
胜任力是任职资格的前提，任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能和胜任力等。
区别：
一、概念不同
1、任职资格
任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。
2、胜任力
胜任力可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
二、结构不同
1、任职资格
1）建立任职资格标准：任职资格标准是企业确定的各层各类岗位人员任职的标准，需要结合企业战略与文化和自身能力/核心能力来设定，其包含岗位任职的各项标准，例如潜能标准、经验标准、知识标准等等。目的两个：一，实现企业对核心能力的规划与管理。二，对具备核心核心能力的人才进行发展路径规划。
2）对现有人员进行任职资格定级评价：又称任职评价，是对在岗人员的一次能力评价，是人实际能力与岗位要求标准的一次对应过程，经过评价可以相应的得出成绩和结果，其目的是分析企业现在人员与组织需要之间的实际差距到底有多大，再进一步明确利于培训提高和未来工作改进方向。
3）根据现有人员进步表现，对现有人员任职资格进行调整：是将评价结果依据相关调整标准分别对应，在此基础上开发出一套对应五等级/七等级对应表和职能规划表等系列工具，以实现人才有序调整与规划。
2、胜任力
1）知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为）。
2）技能（完成特定生理或心理任务的能力）。
3）自我概念（个体的态度、价值观或自我形象）。
4）特质（个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应）。
5）动机/需要（个体行为的内在动力）。
三、作用不同
1、任职资格
企业的任职资格要求由两部分组成：行为能力与素质要求。行为能力包括适应战略要求的知识、技能和经验等；素质要求是指适合从事某一职类、职种、职位、职层任职要求的人的动机、个性、兴趣与偏好、价值观、人生观等等。
企业在进行人力资源开发于管理中要注重各职类、职种、职层员工能力的均衡发展，各职类、职种员工任职能力都要符合战略要求、尤其是企业管理类人员、技术类人员和销售类人员的能力一定要均衡发展。只有这样才能使企业获得持续的发展能力。
2、胜任力
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
参考资料来源：百度百科－任职资格
参考资料来源：百度百科－胜任力
人才任职资格体系有哪些要素？
核心标准
核心标准就是关键要素，重点要看的内容，通常分为知识、技能、经验、行为和胜任素质。
知识：支持员工完成业务所必备的知识，例如公司知识、专业知识、环境知识；
技能：开展业务具有可操作性的技能，例如通用技能、专业技能；
经验：员工公司内外从事本专业或相关专业的经历与时间，例如行业经验、工作经验、项目经验、培训经验；也有经验直接放在基本条件里面的；（也可以放在基本条件）
胜任素质：按照冰山模型，素质主要是冰山下的内容，主要是价值观、自我形象、动机、个性特质等内容。素质项可以采用BEI访谈法，演绎法、标杆法来进行开发。例如通用素质、管理素质、专业素质，等同于能力模型内容；
行为：工作行为主要是做什么，怎么做，输出什么结果。可以结合部门职责、职位说明书、流程分析、部门计划等内容进行分析，输出工作单元，工作要素、行为标准。可以采取“行为模块——行为要项——行为标准层层递进，总结、分解和归纳合并同类项，最终确定各序列的行为标准。
