毛利率越高的公司不一定越好，毛利率高其实是一条不归路，因为许多公司为了提高毛利率，都会从两方面考虑，一是提高价格，二是控制成本，但是提高产品价格就是在与用户慢慢变成敌人，而一旦控制成本就会慢慢变成偷工减料。利率和纯利润是不一样的，所以只看毛利率不看纯利润这样长期下去结果就是亏损或者经济数据不准确。这样直接就威胁到公司发展和规划，账面的钱和实际利润不一样的话就会造成投资时预期目标因为资金而流产。毛利率是说一款产品卖了多少钱，而利润就是去除所有的成本，然后计算出这款产品挣了多少钱，虽然毛利率看着很大很多，其实能够拿出来的钱的确不多，这也就是企业不能看毛利率，而必须看利润的原因。
什么叫小米下降
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他一出家就成中国最帅和尚
眼眸深邃、轮廓分明、身材颀长，活生生的一幅画。
大学副教授与在押服刑女结婚
这在监狱民警看来，那么令人不可思议。
小米下滑是什么原因呢？
大卫狂舞2017-04-26 23:32:08阅读(0)评论()
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小米销量暴跌36%，雷军到底做错了什么？
4月22日，小米科技创始人雷军在美国马萨诸塞州剑桥市出席了第20届哈佛中国论坛开幕式并发表了演讲。
在演讲中，雷军说但小米却只用两年半的时间一跃成为了中国第一，世界第三;发布手机后第四年营业额就已超过100亿美元。
而对于利润，雷军则表示，毛利率越高的公司不一定越好，毛利率高其实是一条不归路。因为许多公司为了提高毛利率都会从两方面考虑：提高价格与控制成本。 然而，提高产品价格就是在与用户慢慢变成敌人，一旦控制成本就会慢慢变成偷工减料。因此，如何做成一个伟大的公司，就要看该公司到底有没有勇气限制毛利率。
此言一出，舆论哗然，手机行业的领先者苹果、三星都是高毛利，小米上游的芯片厂商高通更是利润率惊人。难道他们都走上了不归路？雷军看对了吗？
一、小米下滑是这届用户不行吗？
雷军从2011年开始推出小米一代，到2017年商业口号已经换了很多次了。
小米最初出现的时候，雷军说的是专注、极致、快、口碑。而随着小米的发展。小米现在还在坚持的就只剩下口碑了。雷军转而说效率，创新。毕竟把小米做成百货公司就很难再说专注了。
小米大约在2015年前后，开始认真考虑小米电商的价值，小米的产品线迅速扩充，各种类小米的品牌，小米投资的品牌也不断出现。在小米手机，小米平板，小米电视之后有了小米插排、小米血压计、小米行车记录仪……
也是在这个时候，小米提出“新国货”的概念，雷军提出来Costco。
4月22日，雷军讲的其实还是这个东西。雷军认为传统商业的中间成本太高。小米可以用口碑传播、参与感营销培养粉丝替代广告，靠网络直销（现在加上小米自营的专卖店小米之家）降低渠道成本，低毛利走量，比较高的品质获取消费者的长期信任和口碑。
Costco还需要大量实体店，而小米走线上，还有一块自营的产品，前景应该比Costco更好。
雷军的逻辑看上去是通畅的，小米低毛利率常年给用户提供高品质低价格的商品，获取用户的信赖，培养忠诚用户。低利润但是高销量，这是一个可以运行的商业模式。
但是就在小米2015年开始多元化之后，中国的智能手机市场给了小米狠狠一个耳光。
2015年，小米没有完成预期销量，2016年，小米手机中国销量大降36%。
明明小米手机的成本不低，售价不贵。但是用户却纷纷跑去买华为、OPPO、vivo的产品。所谓的高品质低价格并没有留住自己的用户，反而是雷军眼中效率差，成本高的产品获得了用户的青睐。
雷军在演讲说小米用了多长时间成为中国第一，但是没敢讲随后小米就出现了大幅下滑，而高速增长的恰恰是与雷军战略背道而驰的OPPO和vivo。
难道是这一届的用户水平不行？雷军哪里看错了呢？
二、用户的需求不简单
在雷军的思想里面，一个东西成本高，售价低就是好产品。这种产品一定能获得消费者的青睐。
小米手机是按照这个思路做到，跟风小米的还有魅族、乐视，奇酷等品牌。这些品牌确实都在短期内获得了不小的市场份额。
但是，现实世界中，用户的需求是复杂的，远不是一个性价比能够涵盖的。
小米最初做的性价比，实际上应该叫配置价格比。骁龙最新的SOC，给你1999元的价格。
而用户当时买的不是配置价格比，而是体验价格比。同样1999元，小米手机运行速度要比同价位手机更流畅。用户需要这种体验。
小米的热销是他能满足用户对手机流畅体验的需求。
而到了2015年以后，因为智能手机性能过剩，配置已经不等于体验了。
高配置低配置，体验差距不大。用户的流畅需求已经满足，就要追求其他方面的满足了。
这个时候，OPPO，vivo在产品上抓住自拍这个需求点，在自拍上文章做足，可以用1600万的高像素摄像头，可以极度优化自拍美颜的效果，可以搞出来双摄做虚化……
针对拍照的需求，OPPO搞快速对焦，提升出片率，而不是画质，提升拍照的总体体验。
OV厉害的地方在于不仅做了，还要说，让所有人知道OV的长处。小米靠口碑，它的长处就只有粉丝知道，而粉丝数量是有限的。
不可否认的是，手机作为展示品，品牌本身也是一种需求。谁会拿着一个低档次，性价比的品牌为荣呢？
所以，OV签约明星代言，做一流水准广告打动人心，标志遍布大街小巷，提升品牌形象。
而小米如何提升配置和产品，品牌Low了就没人愿意买单。
需求远比性价比复杂，所以小米做到了雷军的设想，但是销量却下来了。
三、小米要耐得住寂寞
在美国，Costco也不是一帆风顺，它也曾经濒临破产。小米要做网络Costco，始终给消费者提供高成本低售价的东西，也不能急功近利。
口碑要慢慢积累，产品要慢慢打磨，如果保证小米的用户一直购买小米的产品是雷军要面对的。
用户是要成长的，学生时代的用户699元的手机就很好，而干了几年工作，成家立业以后，6999元的手机也会是他们有能力承担的，只要你做的足够好。能够满足他们的需求。
人的需求是复杂的，而不是仅仅是一个性价比。小米品牌Low，为什么不另外立一个逼格高一点的品牌呢？
既然流畅不是最急迫的需求了，那么小米针对女性的自拍，用户的拍照，商务用户要求的续航都作了什么呢？
小米的性价比也不是没有市场，印度、东南亚、非洲用户对性价比还是很喜欢的，应该去大力拓展啊。
小米其他产品要有所重点，要一个个按照市场需求去做，不是成本最高，价格最低就是好，要做体验价格比，而不是配置价格比。
小米需要很长的周期，让用户认可的小米产品，小米品牌，买任何东西都先去小米专卖店看一下，然后像Costco会员一样拿走不问价钱。这种忠实用户的培养至少需要十年。小米要耐得住寂寞。
希望小米能走出低谷，做成中国的网络Costco，对消费者来说，多一种选择总是好的。
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大卫狂舞
怀揣创业梦想的职业经理人
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从「天才少年」到「顶级企业家」，雷军的创业军规「下」-
03、肯学，肯干，关键时刻不掉链子
1.互联网时代，产品要让用户尖叫。
2.最好的产品就是最好的营销。只有把产品真正做好，其他东西才有效果。
3.年轻人要肯学、肯干，关键时刻不掉链子。
4.我问了自己一个问题：中国有没有百年企业？什么样的东西使你能够做成百年企业？
5.在消费升级的时代，中国制造要转型升级，需要的正是李克强总理提出来的工匠精神。对于做产品的人来说，要真材实料地认真做好，要在用户看不到甚至没有什么用的地方，也能认认真真地做好。
6.手机是个系统集成度非常高、非常复杂的活儿，想把手机做好，就必须得到各个核心供应商的支持。（有着“互联网创新基因”的小米，生产供应链相对简短，它的全部环节只有研发组、供应商、代工商及客户。小米大大简化了产品从生产到销售的流程，省去了很多不必要的环节。这在提高资源利用率和节约成本的同时，也使客户直接面对产品生产。小米的这种特色成为它成功的主要因素之一。）
7.你仔细想一想，在你的商业模式和效率跟别人差不多的情况下，如果你的东西便宜，一定是因为你的原材料、供应商，或者某些其他的环节比别人少。如果没有大的创新，理论上大家的成本是差不多的。所以基于这样的思考，你就会发现中国大部分的产品做不好，主要的原因其实是出在偷工减料上。（在创立小米 科技 之后，雷军提的第一个要求就是要用第一流的供应商和顶级的元器件和材料，一定要奔着做世界级的产品去做。）
8.小米要想做大，必须先把单款产品做强。扩大产品种类并不能换来市场，集中资源做单品，才是一个让小米手机在茫茫机海中脱颖而出的竞争战略。
9.“把自己逼疯”的态度做“爆款”，才是小米赢得市场的终极法宝。
11.我的策略就是以贴近成本价来出售手机，这个初衷绝对不会改变。我的梦想就是要做用户喜欢的手机，我做的手机在每一个价位都是用户最喜欢的高性价比手机。
12.在创业的过程中，我永远在问：可不可以有更高的毛利率？现在做投资，特别不喜欢毛利率很高的行业。在很长时间里都在思考一种经营理念，即如何在保证产品质量的同时，又能实现价格的低廉。（在后来小米的发展轨迹中，雷军清晰地看到了这种经营路径。）
13.做手机最重要的不是零售店、旗舰店在全国甚至是世界上的覆盖率。只要专注把手机做好，与用户之间建立即时有效的联系就足够了。如果把精力过多地放在销售渠道、代理等方面，必然会造成资源的空置和经营效率的低下。这直接导致成本的增加，从而使得用户用高于制造成本两三倍的价格买到手机。
14.提高效率有两种方法：一个就是柳传志先生讲的“拧毛巾”，即降低成本、勤俭节约。另一种方法，就是简化生产销售的过程，把中间渠道、零售店全部去掉。
15.很多学生在大学中所学的一些知识在工作中不一定会用得到，这个时候最重要的就是你的学习能力。其次是在工作的过程中，肯定会提高自己的能力，这时我们工作的态度就非常关键，如果你愿意付出，愿意把自己的工作做好，你就会进一步提高能力，职业发展才会越来越顺利。
04、做自己喜欢的事情，就一定会成功
1.要做一些激动人心的事。
2.当我想到做小米的idea（想法）时，非常兴奋。
因为我从来没有做过手机硬件，如何能把这个事情真的做成呢？我首先意识到的就是，这不可能是一个人能完成的任务，所以，我认为我发挥的最大价值，就是找到能做这个的人，并且把他们组织在一起，无论是投资者还是CEO，还是创业者，这三份工作对我来说都是完全一样的。每一个角色都让我寻找一些非常优秀的人，做一些激动人心的事情。
3.离开金山对我是一次重创，心理上的创伤超过了大家的想象。我这个人很努力，很勤奋，带着一帮和我一样的人，打了这么多年江山，整成这个样子，我肯定不服气。要是我没努力也认了，但是我非常努力。二十多年，这么多的机会，一个都没捞着，我问自己为什么，问题肯定出在我身上了，那我的问题是什么呢？就是不服输。
4.我原来不成功，今天也不成功，我可以做得更好，但是没达到。在我看来，我是失败的。很多人都说我是成功者，但我感受不到。我是一个成就驱动型的人，这样的人，他能够忍受各种痛苦，然后前行。
前天有人采访我说，问我是不是因为没有干成一个像马化腾那样的公司感到憋屈。我当时说是，但后来想了一下，其实不是，我就是想做一件伟大的事情。享受骄傲自豪的感觉。
5.我挣钱的欲望没有把一个东西做成功的欲望高，要不然我不会写了16年的代码。
6.一个聪明人的工作价值相当于10个甚至50个普通人的工作价值。如果你招不到人才，是因为你投入的精力不够多。
7.我现在做的所有事情，是我退休了三年之后自己想干的，没有什么比这件事更让我觉得激动人心，没有什么事比这一件更波澜壮阔。
8.对创业来说，最重要的是优秀人才，其次才是产品，有好的团队才有可能做出好产品。
9.招聘一名优秀员工的单个成本是高的，但是从整体来看，却极大降低了运营成本。有优秀的人在，企业要做的东西就不用改来改去，只需要保证它的持续性就好，避免了很多资源的浪费。
10.一个团队尤其是创业团队，需要最优秀的人才一起合作，这样的团队将会产生无限的创造力。反之，只要这个团队有一个成员没有足够的能力，他们的事业就会发展缓慢甚至会万劫不复。
11.在组建小米时提供了可选择的报酬形式，邀请任何人加入的时候我都会给出三个选择：一是选择和跨国公司一样的报酬，不拿股票；二是选择2/3的报酬，其余拿股票；三是选择1/3报酬，剩下拿股票。这样一种可供选择的薪资模式能最大限度地满足员工的物质需求，此外小米同样有很多的福利政策，这都是能够吸引和留住人才的地方。
12.很重要的一点就是层级之间的沟通和员工的自由度。一方面，要确定上下属之间的业务汇报内容，避免在汇报和沟通上浪费人力、物力。另一方面，要给予员工一定的自由，让其专注于自己的研究工作领域，并能充分利用公司里的其他一切资源。
13.我坚信，人因梦想而伟大，只要我有这么一个梦想，实现一个梦想，我就此生无撼。
14.做自己喜欢的事情，我觉得只有做你自己喜欢的事情，你才会有足够的动力和热情。我很幸运，因为我20多年前是一个程序员，我很喜欢做软件，所以我才参与了金山软件的创办。我觉得做自己喜欢的事情是人生最美妙的事情。
05、延伸阅读：关于创业的4点感悟
* 2007年10月9日，金山软件在香港上市，雷军第一次到港所敲锣，敲完锣后他问自己：“是否有勇气再来一回？”
1.不要在盐碱地里种草，要做风口飞翔的猪
过去金山的事，鲜有我没有掺和的，当年金山没有大成，有我一份不可推卸的责任。一日梦醒才明白：要想大成，光靠勤奋和努力是远远不够的。
金山的同事们非常勤勉努力，而且聚集了一群最聪明的工程师。但这家创立了16年的高 科技 公司，却整整花了8年时间才完成上市。
人在痛苦中才会思考，在我人生进行到40岁的时候，我领悟到，人是不能推着石头往山上走的，这样会很累，而且会被山上随时滚落的石头给打下去。要做的是，先爬到山顶，随便踢块石头下去。
我思考的结论是：要顺势而为。要顺势而为，就要做移动互联网。
金山就像是在盐碱地里种草。为什么不在台风口放风筝呢？站在台风口，猪都能飞上天。
那么小米把握的是什么机会呢？为什么这个台风这么厉害呢？其实小米精准的踏到了智能手机换机的时间点，诺基亚不行了，苹果刚刚起来，小米应运而生，用了一套全新的模式，在短短的三年时间里成了中国第一。
风口论让很多人以为我是机会主义者，但是如果没有厚实的基本功是不行的。
创办小米时，我说服自己，在刚开始的一两年时间里，要极其低调，高度保密，脚踏实地。直到把产品做得差不多的时候再站出来说话。光是组建最初的合伙人团队，我就花了一年多时间。
2016年的小米，风雨不断。大家都希望我们赶英超美，但我们才成立 6 年，大厦不是一天砌起来的，我们在每一个领域都要夯实。
这就需要我们做一只脚踏实地的猪，就是要有猪的谦卑，我觉得我都是猪了，还有什么能被击败的呢？
2.要做爆品，就要把自己逼疯，把别人逼死
经历过2015 2016年的下滑后，2017年，我们的出货量开始了显著提升，市场份额重返了世界前五。
小米凭什么实现逆转？因为小米的产品主义就是：“用望远镜看创新，用显微镜看品质”。创新决定我们能飞多高，而品质决定我们能走多远。
我们2011年做小米时采用全球顶级的供应商，到2012年做红米的时候，希望全部采用国内器件，从而带动国内产业链，第一次做完40万台后发现产品达不到我们的使用标准，国内其他巨头用这套解决方案也做了手机，我用完感觉很卡，机器根本不可能上市。
手机行业要提前3到4个月订货，我们已经定了40万台，那个星期特别纠结，因为成本大概是3个多亿，我后来想来想去，觉得还是不能卖，那时是我们刚做小米一年多的时间，3亿多的现金对我们压力是很大的。
后来跟很多供应商反复的沟通和交流，能退的全部退掉，最后亏4千万人民币。
所以最后红米的用户体验非常好，红米第一代出来以后我们销售3500万，在国内单机是天文数字的销量。
小米发展至今，有很多用户说，进了小米之家或者登录小米商城，可以“闭着眼睛买”，因为可以放心。
创业者一定要将产品做到极致，做到极致的意思就是把自己逼疯，把别人逼死。
3.世界上最高明的经营诀窍——拼命认真地工作
23岁入职金山后，我再也没换过工作。到38岁辞职时，这一份工作我坚持了16年。
在金山，我获得了「劳模」的称号。每天16个小时，一周七天不休息，长期每天只睡四五个小时。
我告诉黎万强，管理之道分为国民党打仗和共产党打仗两种，一个是“兄弟们，给我上”，一个是“兄弟们，跟我上”，我们肯定是共军的打法。
在金山开发网游《封神榜》时，我就批评方兴东不够身先士卒，兄弟们都加班到两点，你为什么不在？
一直到现在我自己都每周工作6天，每天工作14个小时，除非天塌下来了，星期天是不工作的。
2017年9月份，我拜访了三星的三个副社长，聊完合作后，我问人家几点起床。两个副社长是早上6:30上班，另外一个是5点上班，先去办公室跑步一小时再工作，晚上6点下班，但一般要应酬到10点左右。
听完我心理就平衡了一点，每个人的付出都超过大家的想象。
后来我看了稻盛和夫的《六项精进》很有感触，整本书三分之二的内容就在讲3句话：
1.付出不亚于任何人的努力。
2.认真拼命地工作。
3.除了拼命工作之外，世界上不存在更高明的经营诀窍。
看完书我很感动，稻盛和夫被日本人称为经营之神，白手起家创办了两家世界500强企业，京瓷和KDDI。
我可能无意中使用了他说的，世界上最高明的经营诀窍——拼命认真地工作。
我觉得，创业不是一件简单的事情，成功的企业家也不像公众理解的，轻轻松松就成功了。在成功的路上，其实只有这一个秘诀：认真拼命地工作。
4.要有一股克制贪婪的狠劲
2018年，在武汉大学举行的小米6X发布会上，我向所有用户承诺，小米整体硬件业务的综合净利率，永远不会超过5%，如有超出的部分将超出部分全部返还用户。
不光是手机，我们在众多领域都同样以一流的品质、紧贴成本的定价彻底改变了行业面貌，大大加速了产品普及。
像1万毫安时的移动电源以前定价普遍在200元以上，我们定价69元；主流空气净化器原本定价好几千元，我们把定价拉到了千元以内……
我们为什么要这么做？因为我们的名字叫小米，定高了是违背小米价值观的，我们要做的是感动人心的高品质的产品，同时，价格厚道。
“感动人心、价格厚道”不是一句空话，也不是一句轻率的自我标榜，要真正做到，得拿出足够的诚意和克制贪婪的狠劲。
坚决执行5%硬件综合净利率红线，就是践行小米的公司使命。这不仅是我们对用户长久的承诺，也是对自己持续的鞭策。
专访何小鹏：不一样的路 | 汽车产经
文 | 陈昊、于杰出品｜汽车产经
2020年，在浙江安吉的易境思汽车行业沙龙上，关于蔚来为何能走出困境，蔚来汽车创始人、董事长、CEO李斌提到了一个核心观点：
“现在看来，我们在2015年的时候选择的细分市场是对的，就是定位高端市场。如果我去做十几万的车，我自己评估我没有任何优势，全是劣势，这个市场竞争的非常充分，规模效应太明显了，没法搞。”
而“新造车三杰”中的另外一个，小鹏汽车董事长何小鹏，就恰恰选择了李斌所说的“没法搞”的那条路。
9月15日晚，小鹏汽车旗下第三款车小鹏P5在预热大半年后终于上市。
上市会后的核心媒体采访环节，何小鹏说，“今天在智能家庭轿车里面没有人做这个品类，一般要么做高端的，要么做非常低端非常便宜的。”
而P5，则希望填补这个空缺。这款号称“同级别智能化水平最好的家用轿车”，试图在汽车市场竞争最激烈的一片红海中，开辟出自己的路。
显然，何小鹏选择了“直面竞争”，P5就是其直面竞争的典型代表作品。
这和蔚来定位高端、通过避开大众市场竞争的方式入局造车的思路，几乎是相反的。
三年前，汽车产经曾和何小鹏有过一次单独聊天。
当时，小鹏汽车已经选定了由下向上的大众路线，何小鹏是这样阐述自己的逻辑的：
“我觉得品牌从高往下打没有逻辑，都是规模大的才赚到了钱。在中国市场，从联想到小米，到现在的吉利、长城，没有谁的品牌从高往下打。”
如果让李斌和何小鹏面对面对峙这个问题，可能会很有趣。
虽说通往罗马的路不止一条，如今蔚来也要进军大众市场了，但李斌和何小鹏最终会殊途同归，还是南辕北辙，可能要放到很多年后才能评判。
今天先说小鹏。
采访中，何小鹏提到，雷军最开始的时候曾和他探讨，造车是一个平衡的艺术。“我听得懂这个字面，现在我越来越感觉悟到这个含义，做软硬件合体是一个平衡的艺术。做互联网有长板就可以了，但造车既要有长板，又不能有短板。”
在竞争最激烈的地方竞争，就是何小鹏认为的，最快补齐短板、同时验证长板的方式。
“前期的市场空间，大家在发展的时候都并不大。今天新造车势力没有人能月销售过一万，最多接近一万，九千多。你少卖三千、多卖三千，都是一个非常小的数字，但是你这个时候磨炼了，过三年你就不一样。”但何小鹏也承认，直面竞争“要勇气，容易死。”
再回头看小鹏的第三代产品P5。
P5上市前预热了已有半年时间，直到上市后，围绕P5最多的议论或者说争议，都来自于它的外型，以及对标凯美瑞、迈腾等长期霸榜的热门家轿是否有真正的优势。但P5并不是按照传统家轿的思维设计定位的。“在这个行业里面，我是不太喜欢用现在的定位法去定位车。”何小鹏认为，现在大部分人使用的定位逻辑是：在现有市场环境下，基于某一种用户需求，在某个价格范围去做一辆车。但今天科技推动汽车产品发生巨大变化，产品的变化会反过来推动需求的变化，所以，其实客户需求是随着产品变化而被动变化的。简单说，就是要通过产品创新，挖掘用户的潜在需求，或者引导用户需求的变化。对何小鹏来说，这种持续不断的创新，比价格让利、仅仅满足现有的用户需求，要重要的多。坚持尝试新的东西，其结果经常让何小鹏和小鹏的员工们出乎意料。
“比如说P7的鹏翼门，我提的，我坚决认为P7鹏翼门可以卖得很好，没有任何人相信。因为我足够凶、足够快去迫使他们、去压迫他们，他们才被迫立项去做。做的时候他们都不愿意分配产能，他们说这个车怎么都不可能卖好。然后订单非常好，他们也不愿意，他们说这个订单可能会退，一直到交付得很好，他们才说这个（销量规划）要改。”
何小鹏说，P7的成功确实又进一步影响了他对于产品创新差异化的决心。
P7有智能音乐座舱，有鹏翼剪刀门，有高速NGP的基础上；而P5更进一步，通过两颗激光雷达实现了城市NGP功能，创造睡眠空间等更多场景探索车与生活结合可能性……尽管为了空间，牺牲了一些颜值。“说实话，P5里面的百变空间，很多人问会，小鹏你们会有多少人在上面午休？多少人会在上面看电影？就像我们最开始做NGP的时候，有多少人用NGP？我们不知道。……今天激光雷达版本首批用户定的比例非常地高，远远超出我们合作伙伴能够量产的规模。说实话，最开始我们也没有想到会有如此之高的比例。”最新的官方消息是：P5上市24小时内的订单量达到6159辆。其中搭载XPILOT3.0/3.5硬件车型占比超90%，激光雷达配置占比54%，智能空间选装占比56%。
最后说几句工程师出身的何小鹏，对新技术有近乎狂热的热爱。
据说，他对各类上天入地下海的黑科技产品充满幻想。实现财富自由后，在他的购物清单中 , 开始出现各种新奇特的东西 , 包括水上漂的、天上飞的, 甚至还有潜水艇。
" 他内心有一团火 "，何小鹏的大学同学，UC 期间的创业伙伴黄荣海说。
这可能就是何小鹏第二次创业，投身造车大潮的内在动因。
其实，何小鹏给人的第一眼印象更多是稳重，不动声色的。在公开各种言论中，还可以看到他的睿智、犀利。
唯独不易观察到的，是他“内心的那团火”。不过，在这次采访中，可以看到时不时“蹿”出来的火苗。
或许就是这冰与火的两面，影响了他的选择——最“激进”地推进技术创新，同时冷静判断选择哪些才是适合市场的作品。
何小鹏自己曾说过：好的企业家是创业者、商人、梦想者、价值者的集合。
而他，正走在这条不断进化的路上。
【以下为采访实录】
做车和做软件不一样，
它是一个木桶的短板理论
媒体：P5对小鹏汽车而言扮演着一个什么样的角色？
何小鹏：今天在智能家庭轿车里面没有人做这个品类，一般要么做高端的，要么做非常低端非常便宜的，我们觉得在这个车上面可以看到很多数据，这些数据可以指导我们将来做得更好。
媒体：G3的销量可能并不是那么达到预期，反而P7特别能够受到大家欢迎，而P5它是介于这两款车的中间，但中间比较难？
何小鹏：现在C级车或者B+级车以及0级或者AOO级比较好，但我觉得最终中国的汽车市场主要还是A到B之间。今天在这里面还没有出现很强烈的爆品，肯定是我们还有一些地方没做好，所以我们很勇敢地在这里面探索。我想象每一款车都有自己的点，也有不满意的点，造车永远是后悔的哲学，如果回到三年前我会不会这样做？肯定会有很多的变化。
媒体：小鹏开发产品的逻辑是按照智能化的节奏来去进行开发？不是跟传统车的逻辑一样？
何小鹏：我们过去7年里面跟您讲的逻辑比较接近，但是从去年下半年我们也在调整，把动力的逻辑、把车的整个运动体系逻辑放在产生很多的思考，包括现在在做很多的研发。小鹏有三个点我们期望做得好：第一智能要好，第二设计做好平衡，第三品价比，即推出有品质的价格，而不是做性价比。
媒体：大家能够接受小鹏，可能是因为这个市场本来就是由以前的大众市场变成一个分众市场，大家越来越愿意接受小众品牌的东西。是不是我们应该做更加个性一点的东西？
何小鹏：我觉得不完全对。实际上最终你能够卖到的销量是来自于很多能力的组合，不是仅仅一种。做车和做软件不一样，它是一个木桶的短板理论，你看起来不觉得它的长板增加了很多，但当把它的短板增加很多的时候，它也会销量好很多。
媒体：P5进入到了一个竞争最激烈，传统汽车也是最强势的市场，但我们的企业一共只发展了7年，一个新兴的企业为什么能够在这么短时间内把自己的短板补齐？小鹏在研发上发生了哪些变化？
何小鹏：你会看到，我们不管跟特斯拉或者跟其他友商，我们最终选择的是直面竞争法。直面竞争法说实话，前面会很难，但是你越在里面竞争，你把你的团队练起来了，第二你越在里面竞争，你会把你的综合能力提升起来。举个例子，今天新造车势力没有人能月销售过一万，最多接近一万，九千多，你少卖三千、多卖三千，大部分来看都是一个非常小的数字，但是你这个时候磨炼了，你过三年你就不一样。我们选择的是直面竞争法，说实话，要勇气，容易死，但是熬过去之后，过两三年以后会看到很多款车在不同角度的能力没有特别的短板，且有比较长的长板，这是我们选择的道，不一定对。
媒体：P7销量逐步增长有没有影响你们内部的一些决策？
何小鹏：某种角度我觉得今天P7里面有一些东西改变了我们一些决策。比如说我们刚刚开始卖P7的时候，发现做艺术和做设计的人买我们的比例排第一。第一次看到这个数据我很惊讶，我说不可能吧？是的，真的是很多。
未来三五年，做不到前五，会很有挑战
媒体：很多竞品产品在明年扎堆上市，有一些品牌甚至说在明年推出两到三款车型。小鹏明年怎么样去应对这个市场？何小鹏：首先，有一些我们的友商明年有两到三款，是因为他们今年可能没有车。如果你算两年体系来看的话实际上差不多。第二，最重要的是把车做成爆款，我觉得一款爆款的价值会比很多款其他的都要好。今天每一家的友商包括我们在内都在走不同的道路，我觉得这个没有关系，最终等到了2023年、2024年、2025年，我们在不同的品类都有自己下了一颗子之后，那个时候谁能够成为爆款，我觉得这个才是最重要的，包括谁能够走出全球。
媒体：您的爆款的标准是什么？何小鹏：我觉得在同品类市场能够做到前三。这个品类刚开始可能在EV市场，第二步就是新能源市场，然后再是全部市场。
媒体：今年一个很大的变化就是竞争在加剧，包括华为、小米的入局，对于这样的竞争加剧和竞争对手，未来的2023、2024、2025年您怎么看待？
何小鹏：以前在互联网里面有一句话，不过放到造车行业不太合适。“互联网里面老大老二打架，最后死的变成老三去了。”我觉得可能前十名在里面厮杀，可能第十一名开始会出现份额被挤占得越来越多，这种情况我认为是有的。未来的几年是最后一批新造车企业能够有机会冲到中国前面或者全球前面非常好的一个窗口期，我是很期望在这里面有更多的友商一起同台竞技。大家都知道，小米雷总对我来说非常重要，他也一直都很支持我们，也给了我们很多的建议，我也是蛮期待小米能够在这里面获得成功，能够跟我们一起来努力，把中国、把全球市场做好。
媒体：小鹏P5的售价相比P7下降蛮厉害的，但是硬件配置相比来说还上升了一大截，毛利率对于我们现阶段来说，还没有成为一个很重心的位置是吗？
何小鹏：如果今天我们这些新造车企业募资都很困难的时候，毛利率一定是一个很重要的点。但是如果今天我们已经拿到相对足够的钱，我觉得最重要想问：我们为什么能够在中国甚至在全球更快地成为最强者？你今天多卖一万台车、五万台车，如果三五年后从春秋到战国的时候，你做不到战国的前三前五，你会非常有挑战。那个时候我们的毛利应该高、那时候我们的规模应该更大，但今天更重要的是要解决在那个时候我们不光要活，还要活得更强。
如何理解“沉默的偏差”
媒体：现在越来越多车企都说要做用户企业，您觉得这会不会造成像互联网的“沉默的偏差”，把用户需求搞偏了？
何小鹏：这个问题是两面性的。我记得我第一次创业的时候，跟我有一个竞争对手，过了4年他的公司倒闭了，他总结他们公司倒闭的三个核心，第一个原因跟你讲的类似，被少量嗓门特别大的用户给带到沟里去了。这句话我印象极其深刻，这么多年都记得。但换一个角度，你不跟你的客户做朋友，你肯定不行。这是一个度的关系，如果他给你的建议你都听，你估计挂了；都不听，你也估计挂了。
我们做产品的时候，就是如何从沙子里面淘出金子。因为客户的需求场景就像沙子一样非常多，但你淘出跟你适合的相关联的才是你的金子，这是做产品角度的逻辑。
我觉得一个好的产品经理，在科技创新的大变局里面，不要去做客户调研。比如说以前的SONY、Apple，最开始他们想去变革一个新的东西，没有人知道你这个东西想做成怎么样，你自己了解得足够广度之后，你看得更远更深，你就是唯一的产品经理，你就是你唯一考虑的场景逻辑，然后你把这个东西去引领他们。
视觉方案中，摄像头比激光雷达更重要
媒体：小鹏P5上市，终于把第一款量产的激光雷达车型的名号抢下来了。你觉得激光雷达是不是智能汽车时代杀手级的硬件？
何小鹏：首先我不觉得激光雷达是智能汽车杀手级的硬件。如果说电动汽车的两个最重要的杀手硬件，我觉得就是两颗心，一个叫电芯，一个是是芯片。
当然芯片比较多了，我们一款车大概有接近1800颗芯片，可能数量比大家想象的要多。
激光雷达是小鹏期望在视觉和毫米波超声波雷达的感知融合里面增加安全非常重要的一环，如果从感知角度来看它不如摄像头重要，我觉得摄像头一定是最重要的。
媒体：特斯拉AI DAY上介绍他们in house的视频标注团队有1000人。小鹏也是视觉路线为主的，我很好奇，小鹏这方面的标注团队现在有多大？
何小鹏：我们也挺大规模，没有<a class="hidd
宁德时代不必着急做到世界第一，中国不需要进击的巨人
作者：李传奇
出品：量子 科技 小组
头图作者: 周康
据福布斯实时富豪榜数据显示，宁德时代董事局主席曾毓群身家345亿美元，不仅超过了李兆基的321亿美元，也超过了李嘉诚的344亿美元，曾毓群因此跻身香港首富。
有人说香港首富易主的实质其实是 科技 资本正式在地位上超越地产资本，那么可以说最好的时代终于到来了吗？
本文致力于解决以下两个问题：
1、宁德时代是如何成为一个时代的
2、其时代发展的隐忧
3、我对宁德时代未来发展的看法
王兴曾在饭否上分享过这样一条信息：
王兴和曾毓群都同为福建人，他们身上都有一种敢闯敢拼的特质，他们都好赌，这里的赌不是指赌博或者是喜欢冒险，而是明知任何事都存在着失败的可能，尤其是在一些鲜有人尝试的领域，但仍要去赌自己能赢。
没错，赌自己能赢，赌自己能做到，“赌性坚强”不是简单的“All in”思想，也不是赌徒们信奉的“搏一搏，单车变摩托”，“赌性”代表策略和胆识，而“坚强”代表忍耐和坚定。
雷军说在风口上猪都能飞，这背后的逻辑是一样的，其实都是在说人生不能只是爱拼，如果只是拼搏那是远远不够的，成功总是需要一些运气。
而运气的表现形式可以是赌自己将要站上风口，赌自己站对了风口。
中国是全球最大的新能源 汽车 市场，依靠着政策补贴，背靠着中国庞大的 汽车 市场，宁德时代享受了很多“风口福利”。
曾毓群曾说过：“日本人发明了锂电池，韩国人把它做大，中国人把它做到世界第一。”
此前，由于磷酸铁锂电池能量密度难以满足补贴标准，主攻三元锂电池的宁德时代成为了最大的赢家，补贴政策可以说是一个风口，甚至可以说是台风，那当台风走了以后呢？
这场赌局的结果就是主攻三元锂电池的宁德时代在那时暂时成为了赢家，而站上风口的宁德时代并没有松懈。
曾毓群曾给旗下员工群发一封题目为《台风来了，猪真的会飞吗？》的邮件，邮件中重点提醒了那些洋洋得意的员工，希望他们警惕政策壁垒放开后残酷的市场环境。
“猪真的会飞吗？当台风走了，猪的下场是什么？”
这不是曾毓群的第一次豪赌了，大学毕业后被分配到国企工作的曾毓群，近三个月就放弃了这份“铁饭碗”，加入了“东莞新科电子厂”担任工程师，他开始赌一个别样的人生。
十年后，曾毓群成为了公司的技术总监，有公司来高薪挖角，而上级又想让他留下一起进军和开发锂电池，这一次，他开始赌别样人生的方向。
在那个充满机遇的黄金年代，没有几个人敢这样豪赌。多数人会选择更安稳的生活，而赌上命运的曾毓群也因此创立了如今名震四方的宁德时代，这个备受瞩目的明星公司也让他不断地出现在镁光灯下，至此也造就了九位亿万富翁，堪比亚马逊和谷歌的记录。
在电池的选择上，曾毓群做了两个关键的决定。一个是当年多数手机厂商都选择硬包电池的时候，ATL决定另辟蹊径，做软包电池，这个事情文末会提到；另一个便是前文提到的，在 汽车 电池领域作为后来者入局的宁德时代没有选择同比亚迪一样的磷酸铁锂电池，而是选择了更不被看好的三元锂电池。
这两个大胆且关键的决定，看似很“赌”，但背后都是基于曾毓群对时局的清晰判断。
那么曾毓群的下一步是怎么“赌”的呢？
首先是开辟新赛道——围绕着上下游去开辟新赛道。
首先是宁德时代将斥资190亿元对优质的新能源 汽车 产业链优质上市公司进行投资，据不完全统计，宁德时代已对外投资或合资成立的企业已经超过45家，全资子公司超过10家。
其次，宁德时代将与老东家ATL联手成立两家合资公司——一家做电芯，一家做电池包，用于家用储能和电动两轮车市场。
我们再来看宁德时代在其上游是如何开辟新赛道的。宁德时代与洛阳钼业在新能源金属方面展开全方位的战略合作，宁德时代通过其控股公司入股洛阳钼业在刚果（金）的Kisanfu项目，与洛阳钼业共同投资开发这个世界级别的铜钴矿。
除围绕着电池领域开辟上下游新赛道，宁德时代也开始试水自动驾驶领域，其参与了自动驾驶芯片生产商地平线的C2轮的4亿美元融资，同时还参与了对爱驰 汽车 的投资，并与其合作开发新的电池技术。
我们再从全局出发去看待这些布局，可以看出宁德时代是想做一个属于自己的能源互联网，不仅涉及化石能源的替代，也集合着创新方面的建设。
宏大的布局或许也印证了曾毓群想做世界第一的野心，但进击的背后总是存在着隐忧的。
首先宁德时代最直观的隐忧，体现在毛利率上。
虽然销量和营收都节节高升，但毛利率却不升反降，这一局面是十分尴尬的 。 宁德时代在一季报中用“市场竞争加剧、行业政策调整、原材料价格变化”来解释这一现象。
其实这也是现如今的 汽车 行业面临的瓶颈之一，动力电池的成本无法随着新能源 汽车 价格的下降而继续下降了，这也意味着动力电池的利润空间可能短时间内无法有更高的突破了。
也就是说，电池就这么个价钱了，其他厂商也会有机会通过提升技术去逼近这样的成本，宁德时代也无法在这方面获得更高的利润了，那么短时间内寄希望于靠压低动力电池的成本从而增长营收的可能性就基本为零了。
其次，虽然目前在国内的动力电池领域是呈现着围绕宁德时代的一超多强局面，但不代表这个局面不会被打破。
尽管宁德时代目前以24.82%的装机率位居全球第一，但其王者地位也不是从始至终的。
去年受疫情影响，宁德时代在上半年的装机量一度落后于老对手LG化学——自去年三月到八月的半年时间内，LG化学的单月装机量均超过宁德时代。
这两个关键问题总结下来，即那些看似护城河的壁垒并不牢靠，宁德时代在过去积累的所有优势，都可能在未来被逐一击破，在动力电池这一快速发展的赛道中，没有谁能成为永远的赢家，过去你是王者，但你随时有可能被拉下王位。
早期很多车企与宁德时代合作，是因为其本身并没有非常优质的电池技术，面对市场残酷的竞争，大家都不得不从宁德时代那采购电池。
可哪有永远保持不变的局势呢，尽管一方面与宁德时代保持着合作，但考虑到未来的长远发展，多数车企都在筹划着自建电池工厂或自主研发电池技术。
像长城 汽车 就正在着手研发“氢柠技术”，吉利 汽车 也斥300亿巨资投入电池研发。
笔者特别信奉一句话—— 时间和世界都没有义务去等任何人 。
动力电池行业发展之快，是不会给宁德时代任何松懈的机会的，即便宁德时代不断地站在了风口上，但也保不齐其下一步就沦落为台风过后的“猪”。
进击的隐忧无处不在，宁德时代能永远“赌”对赛道吗？
必须得承认的是，宁德时代就是当今动力电池领域的独角兽，这个不折不扣的巨无霸统治着这赛道，可谓是风光无限好。
但无数的 历史 也警示着投资者们，当独角兽逐渐奠定自己的王座的时候，会出现大量快速套现落袋为安的举动，也会有人选择与企业继续战斗到下一个阶段，那么企业本身对自己的发展足够自信了吗？
宁德时代在进击的道路上不断有大股东出售股票套现，这又该如何去解读和理解呢？
我们再回到世界第一这个话题上，一家企业的价值来源其对 社会 的贡献，如若是有贡献的，那就有其存在的价值，那么是否可以说宁德时代没必要非得做到世界第一了呢？
宁德时代非常有必要做到世界第一。
回顾上文，我们会知道在动力电池领域是没有永恒的王者的，这是一个不进则退的赛道，如果你不时刻想办法超越第一，你就永远都有可能被时代抛弃。
中国在过去面临着芯片行业各种各样的“卡脖子”刁难，而现如今我们终于有机会在一个领域去突破被围堵的窘境——即动力电池，中国需要这样的机会，中国也需要这样的企业。
但需要马上做到吗？宁德时代有必要做到世界第一，但宁德时代不必着急做到世界第一，因为中国不需要进击的巨人。
万丈高楼倒塌的故事我们没少听吧？过去有多少王者已经淡出 历史 的视野了？举个例子吧，诺基亚，就不细说了，大家懂的话自然懂我的意思。
在上文中，我们还有一个问题没有聊完，即早期曾毓群在手机电池的选择问题上的那个关键决定。
当时日本电池企业都在生产方形或圆形的硬包电池，硬包电池易产，但缺点也非常明显——极易爆炸。
在当时ATL选择了与多数人不同的赛道——软包电池，即聚合物软包电池。
不同于硬包电池，软包电池制造灵活，并且不会爆炸，最坏的情况也就是鼓包。
有意思的是，这个决定在当时并不是非常起眼，但在十几年后，所有人都对这个决定拍手叫绝。
当年闹得沸沸扬扬的三星电池爆炸事件中，事故的主因都源于三星自产的SDI电池，而使用ATL电池的三星手机并未发生爆炸事故。
后来的故事我们也都知道了，ATL开始快速占据市场，甚至赢得了苹果公司的青睐。
截然不同的选择，却导致了十几年后不同的命运，特意把这个故事放到文末来说，相信通读文章的读者都能明白我的意思了。
没错，在动力电池这一池，没有人可以轻言松懈，必须时刻保持着竞争的状态。
但是，这一赛道的故事可不是这五年十年就说得完的，你是要做一时的强者，还是做一世的枭雄呢？
宁德时代不必着急，故事需要慢慢说。
雷军如何看待小米公司的性质？
对于市场热烈讨论的小米到底是硬件公司还是互联网公司，雷军作出回应：“小米是新物种，既能做硬件，也能做电商，还能做互联网，拥有完整生态链，拥有强大竞争力。”
雷军将小米的商业模式总结为“三元”。首先小米是硬件公司，其次还是电商公司，“硬件+零售”是小米领先的第一个要素。最后，硬件和新零售带来了流量，小米增加了互联网服务，互联网服务毛利率超过60%。
雷军表示，小米成立于2010年，成立初衷是做出世界级的产品，推动中国制造业转型升级。2017年，小米的营收突破1000亿元，同比增速达67.5%――这个增速在全球大型公司里排在第二位，在互联网公司里面排在第一位。
小米2017年的收入中，来自智能手机的收入占比达70%，2018年一季度占比为67.5%。雷军表示，截至2017年，小米手机的销量已经成功上升至世界第四，今年一季度保持了87.8%的高速增长。目前小米手机已经进入全球74个国家与地区，去年年底在15个国家处在市场的前15位，2018年在印度的市场份额已经超过30%，成为印度市场的第一名。
雷军认为，手机市场是一个巨大的市场，手机行业在未来10年会缓慢增长，不会像过去一样高速增长了，但小米仍然具备巨大的成长空间。“小米硬件去年的毛利率约8.7%，未来硬件仍将保持非常低的毛利，但这并不意味着公司不赚钱，小米将靠互联网收入、生态链股权收入赚钱。”
雷军黄峥力挺的Costco，藏着哪些秘密？
作者 | 唐亚华 黎明 孔明明 闫丽娇 苏琦 刘景丰
编辑 | 魏佳
8月27日，“零售之神”Costco（开市客）的大陆首家门店在上海闵行开业，仅5小时就因客流爆满被迫暂停营业，从第二天起，Costco采取限流措施，不少人凌晨四点多就去排队，甚至有人调侃，“每个抢到烤鸡的都是人生赢家”。
事实上，在看热闹的背后，爆火的Costco不是什么新物种，它是成立于1976年的美国最大连锁会员制零售商。早在它来上海开店前，不少大佬就表达过对Costco几近神话式的膜拜。
小米CEO雷军曾说，有三家对小米影响深远的企业，Costco就是其一；拼多多CEO黄峥也曾表示，未来拼多多将成为Costco和迪士尼的结合体。名创优品创始人叶国富更是多次给Costco打call，上海店开业后，他还深夜发文致敬Costco，称它读懂了人性的本质，抓住了零售的本质。
这家店到底有什么魔力？我们先来看几个核心数据：
Costco在全世界拥有超过700家门店，人均单次消费额136美元，并且25%的消费人群客单价在100-200美元之间。
Costco采用会员制，目前在全球拥有超9200万会员。消费者必须缴纳会员费以后才可消费，上海闵行店目前的年费是299元。
2018财年年报数据显示，全球会员续费率为88%。2019财年前三季度，Costco会员费收入23.02亿美元，净利润为25.62亿美元。也就是说，Costco的利润几乎全部来自会员费。
Costco门店整体毛利率低于14%，大部分商品的毛利率仅为10%-11%左右。国内同行永辉的综合毛利率在2018年为22.15%，高鑫零售为24.79%。
会员制、超低价、少SKU、无理由退货承诺、重组供应链……这些都是Costco的关键词。对消费者来说，减价不减质是最大的魅力所在，而被众多企业奉为圭臬的是其极低毛利率下的极致效率。
在众多外资商超大撤退的背景下，Costco仍然登陆上海，它到底有何过人之处？这一在美国所向披靡，承包几乎所有中产的老牌零售商，在中国能占有一席之地吗？本期小酒馆，燃 财经 采访了6名投资人和创业者，谈谈Costco给他们带来的启示和对未来的预测。
他们普遍认为，Costco带来的极致性价比和成交效率，将倒逼国内零售行业从业者整合供应链、提升竞争力，但随着规模的扩大，几乎照搬美国模式的Costco，在中美购物习惯差异、国内多种模式竞争、房租和人力成本等诸多因素的制约下，能不能维持其财务模式还是个未知数。
英诺天使基金合伙人 王晟
这次Costco进驻上海，我还没有去逛，从媒体报道来看，促销力度确实非常大。茅台五粮液是市价五折，大家当然都愿意去抢。其实也能理解，太多的外国商超在中国折戟，Costco进来，肯定首先得打响声势。
Costco的会员制模式很清晰，它现在大幅度促销，价格肯定不是常态，主要还是让你变成会员，增加用户到店消费的频次，养成消费习惯。
Costco有3类会员：普通的金星会员（Gold Star）、商业会员（Business）和返现2%的行政黑卡（Executive）。其中黑卡办的人比较多，本着“已经花了这么多年费，一定要把钱买回来”的占便宜心理，Costco已经做到了很好的引流。
大批流量引进来，Costco又是如何做到压价的呢？ 第一，本着量大从优的原理，它的包装都做得很大，平均客单价就高；第二，它把SKU控制得非常少，自营品牌占25%，其他品牌占75%，议价能力就高。
我研究过Costco的财报，它的确便宜，2018年财年，Costco整体毛利率为11.04%；过去5年，Costco的平均毛利率只有13.11%。
这个毛利是完全不赚钱的，它把利益都让给消费者，这才是它会员制的核心。Costco卖的是高性价比商品，里面很多商品都是大牌产品，这就意味着它贵，但在品牌和服务方面，它能做到对得起这个价格。
我自己是山姆会员店的会员，它和Costco一样，里面的确有很多促销的商品，比淘宝天猫还便宜。但它卖的东西整体偏贵，主要就是性价比高，它不是卖廉价甚至是假冒伪劣商品给大众。
会员这个东西，其实在中国接受度没有那么高。中国的会员制电商一个典型的特点，是大家都去做低价，把价格压得越低越好。但如果研究Costco的消费者画像，你会发现Costco的会员都是典型的中产阶级家庭，学历、素质、收入绝对都优于美国的平均消费者水平，所以， 如果会员电商只是走极致的廉价路线，至少我看不出来合理性在哪儿。会员制的本质，当然是省钱，但绝对不是卖廉价商品。
今年上半年，外资商超大撤退，在这种情况下，Costco还是选择进入上海，如果站在纯商业的角度来看，我可能没那么乐观。
Costco仍然会面临一些挑战，它在美国积累的供应链和价格优势，如果换成中国本土采购，挑战太大。一方面，中国的本地化环境，尤其是农产品之类，真的跟美国很不一样。另一方面，它的体量还不够大，面向中国用户之后，怎么去选品，怎么去适应整个市场，也是一个很大的挑战。它在美国还有一小部分金融业务，但在中国，难过牌照这一关。
众海投资副总裁 张烨秋
其实星巴克、麦德龙等外资品牌来中国的第一家店都挺火，这些年也都正常了，不可能一直排队火爆。一线城市很多人都有过出国经历，Costco没来上海之前，在一线城市的知名度就已经很高，开店之前也有很多大佬站出来给大家种草，所以一开业就很火爆。
麦德龙和Costco的运营模式和理念非常像，也是会员制，主打大包装、低价格、高性价比，源头直接采购，超市面积特别大，都是极致的降低运营成本，所以可以承受更低的毛利。Costco可能要比麦德隆做得更极致一点，产品的定位比麦德隆高，低成本低毛利背后是它运营效率的提高。任何一个渠道或者平台，成交效率足够高是最重要的因素。
目前Costco还是照搬了美国模式，能不能在中国行得通还得再观察一段时间。美国是“车轮上的国家”，他们习惯大包装，开车集体采购，一次囤一周或一个月的东西，但中国人不是这样的购物习惯，中国到处都是便利店、大卖场，密度太高了，买东西很方便。
中国现在的趋势是越来越小包装化，盒马鲜生主打的就是小批量购买、即买即得，这和Costco的基本理念不一致，最终哪种模式更适合中国人还不能下结论，我觉得可能都有市场，毕竟麦德龙在中国也有几十亿的销售额。 Costco也一样，它不可能活不下去，但是它如果能做到跟美国一样大的市场比例，保持跟美国一样的财务模型，才能算真正意义上的成功，单店的成功没有太高代表性。
我一直相信 科技 才是驱动效率提升的东西，Costco是一个上个世纪的公司，我们国内的互联网电商是站在一个新的 科技 应用上的落地产物。 拼成交效率，我不相信纯线下能比线上更高。 Costco的运营工具和黏住客户的工具也没有那么多，当然了，不排除他们可能也会运用 科技 手段做一些中国化的东西， 但他们如果没做，还能把中国的一批线上版Costco打得“抱头鼠窜”，这是不现实的。
Costco进入中国市场是一个好事，这就倒逼国内企业把供应链做好，而不是光想着引流， 把供应链做上去才是真正的有核心壁垒。
一个公司短期内的爆发是靠流量红利，但能够长时间存在，要拼的是公司的中台运营和后端供应链，无论是淘宝、天猫，还是京东、拼多多，靠着流量红利起来之后，能不能变成一个几十年的企业，中台运营能力和后端供应链体系的搭建更重要。
食享会创始人兼CEO 戴山辉
Costco的品牌，跟便宜这个属性的直接关联度非常高，在品牌上形成了很强的特性，所以开业能够引发消费者疯抢。它能做到低价，首先是因为会员制。模式决定成本结构，Costco的商业模式，就是靠收取会员费来盈利。另外Costco的产品量大且集中，在供应链和店面租金方面有优势，在整个零售链条上的成本控制做得很好，最后商品呈现出来的价格也会很低。
但Costco能成功，不仅仅是因为价格便宜。零售的成功，靠的是细节。模式背后是一套方法完整的体系。所有的细节积累起来，构成了一个庞大的运营体系，这套体系需要各种方法去支撑。就像海底捞，它的崛起靠的是人力资源体系。
Costco的模式在美国非常成功，但从长期经营来看，它在中国市场未来的表现还有待观察。 会员制在中国还没有被完全接受，因为现在大家在很多地方买东西，不交会员费也能享受到很低的价格。
如果只是开一家店，Costco的营业额天花板是非常有限的。 在后期横向扩张的时候，它会面临开店速度和开店成功率的挑战。另外就是在它所在的区域，会面临跟其他不同业态的竞争。
中国的传统零售大卖场，在过去实际上是被不同的零售业态解构了，比如电商、社区生鲜店、社区团购。很多零售商十几年前签约的场地陆续到期了，来自不同业态的冲击非常大，所以外资商超大撤退是可以理解的。
过去中国电商飞速发展的20年，主要竞争的就是性价比。 但线下的竞争，除了性价比，还有服务、地段等各种原因，牵涉到更多维度。一旦竞争的因素复杂之后，竞争的要素就不仅仅是价格。Costco在上海开店，我认为接下来本地零售还是会比较稳定，虽然会有竞争，但不至于像电商那么激烈。
配配租创始人 曹林全
我去过美国的Costco店，挺有消费欲望的，东西确实不贵、很划算，并且支持无条件退货。
从我零售渠道的经验来说，有几个方面我觉得大家可以探讨：它的价格如果卖得很低，对于这些品牌的其他渠道是不是会有一些影响？如果它是按照北美的政策去做无条件退换，厂商方面是不是能支撑得住？中国制造业发达，除了大品牌，一些小品牌的质量是不是能有保障？
Costco本身确实是一种颠覆，它的价格成本控制做到了极致，服务也做到了极致，这是它最大的一个优势。另外，我觉得Costco供应链解决得特别好，但如果说综合毛利率做到6.5，在中国是很难实现的，因为会破坏品牌方现有的渠道和价格管理体系。
其实消费者感知的并不仅仅是成本，还有相应的服务保障。从Costco的会员制来说，会员理论上是可以任意采购，这就要求Costco能保证供货，而不能说用户交了会员费以后，很多东西是买不到的，这时候再叫会员费，就没有意义了。在中国，对于很多的产品品牌来说，我个人认为，它一定是无法实现的。
从从业者角度来说，在现在这样一个市场情况下，对我们的启发是， 要追求为消费者考虑，做非常极致的性价比，这一定是未来的一个方向，也是我们的一个追求。
如果把Costco定位成一种生活类超市，我觉得OK，但一旦要涉及到中高价消费品，其实挺难做到极致价格的，而且服务也会面临考验。
它一直强调的理念是无理由更换，如果完全按照北美标准来，企业经营负担会很重。中国居民的消费意识会对Costco上海业务有什么影响，我们只能拭目以待。
某便利店品牌创始人 王琪
Costco的品牌影响力、经营模式、企业文化和营销是很值得国内企业学习和尊敬的，但是开业火爆不代表后续能一直火爆。Costco的最大特点是对商品更低成本的追求和更高效的工作体系，但在国内，这种模式会遇到很多挑战，两个国家的商业体制、法律等都有很大差距。
山姆会员店当时进中国的时候也很火爆，深圳的山姆会员店销售额曾经是全球第一，北京石景山的山姆店也进过全球前十，但火了没多久，很大问题在于水土不服。他们把国外公司的制度、理念照搬到中国，虽然理念很好，但很多都行不通。
房租和人力成本可能是Costco在中国遇到的最大问题。用便利店举个例子，房租一般会占到销售总额的10%，人力占10%，还有水电费、丢失破损成本以及税务，加起来差不多占到25%。企业做得不好无非就是销售不好、成本太高，房租和人力压死了很多企业。 在这种情况下再提倡低毛利不太现实。
这些年中国本土的零售企业也越来越厉害，有很强的学习能力，所以我并不担心国外的企业会对国内企业造成多大冲击。我反而担心，Costco的模式在中国很难实现。 Costco没有大家说得那么神，它只是把很多大佬挂在嘴边的话，一步步踏实地完成而已。所有能让其他同行膜拜的公司，其实只是把最简单、最淳朴的道理做到了极致。
目前国内的大型商超有一些潜规则，有的商超为了节省成本压榨供货商，最终导致要不商品进价提高，要不品质下降，总之羊毛出在羊身上，不但没给用户省钱，成本反而变得更高。外企对国内的很多规矩不熟悉，虽然有可能用了比较成熟的管理制度，但用的人还是这个圈子里的。
便利客创始人 孙亮
上海Costco开业即爆满，说到底也是一时的开业促销。Costco定位于服务中产客群，也很重视客户体验，开业第一天的火爆场面并不是他们追求的，第二天的限制客流举措就是为了让客户体验逐步变好。我认为未来随着顾客冷静下来，除了周末应该不会长期出现这种火爆场面。
毫无疑问，会员制是Costco模式最大的特点。现有的大部分零售卖场模式可以理解为是一个渠道，主要是为供应商或者生产商的商品提供通路，他们赚取的是通路费，也就是商品差价，他们与商品生产者的利益更贴近。 而Costco主要的利润来自会员费，他们更贴近他们的会员，致力于努力帮助会员获得性价比更高的商品，因此他们与消费者的利益更近。
通过Costco的财报可以发现，他们的净利润几乎与会员费收入相当，基本是略低于会员费收入。这其实可以理解为他们的商品销售并不赚钱甚至略亏，需要用会员费收入的一小部分来补贴这块亏损。但是他们拥有庞大的忠实会员群体，这些会员每年会贡献可观的会员费收入。
因此在我看来， Costco盈利的原因是他们并不通过售卖商品赚钱，而是通过为会员服务赚钱。 帮会员找到性价比最高的商品，就是他们的服务内容。而他们做得足够好，就会有更多的会员为他们支付服务费。
Costco取得今日的成就完全对得起 社会 各界对其的评价。但是会员愿意交会员费的根本就是你能为我提供满意的零售服务，找到对我性价比最高的商品。这对企业的供应链管理有很高的要求，Costco毕竟才刚刚在大陆开店， 供应链体系需要从头搭建，未来能否经受住考验是衡量其模式能否成功的关键。
中国的零售业竞争非常激烈，尤其是中国的电商发展极其迅猛，中国的消费者可以很方便的获得优质的商品和服务，因此外资商超在面对中国零售市场这个大环境时有些不适应。
Costco的模式严格意义上是一种服务模式，他们定位于庞大的中产消费群，而这个客群正是国内最具活力的客群。
如果Costco的服务理念能够打动他们的目标客户群，那么Costco也有很大的希望在中国打下一片江山，但中国市场的环境毕竟和美国不同，客户需求、消费习惯都不一样，需要Costco花费充足的时间，有足够的耐心来逐步研究怎么服务好消费者，同时还要面对更加强大的线上竞争者，还需要给Costco更多的时间才能看到未来的可能。
*题图来源于Costco官网，应受访者要求，文中王琪为化名。
小米手机爆利的原因是什么？
小米手机性价比最高。这个楼主应该听说过。那么什么是性价比？性价比＝性能÷价格。这里的性能用配置来体现，同样的配置，价格越低，性价比就越高。在手机行业，高配置，低价格，怎么能说利润高呢，更何况暴利。题外话，由于追求性价比，利润空间太小，小米的生产要求并不会很高，据网上数据，小米小米手机的故障率很高，排名第二！
为什么雷军几百亿的身家还用吊丝小米手机
日前，小米科技创始人雷军在美国马萨诸塞州剑桥市出席了第20届哈佛中国论坛开幕式并发表了演讲。在演讲中，雷军说但小米却只用两年半的时间一跃成为了中国第一，世界第三，发布手机后第四年营业额就已超过100亿美元。 雷军 而对于利润，雷军则表示，毛利率越高的公司不一定越好，毛利率高其实是一条不归路。因为许多公司为了提高毛利率都会从两方面考虑：提高价格与控制成本。 然而，提高产品价格就是在与用户慢慢变成敌人，一旦控制成本就会慢慢变成偷工减料。因此，如何做成一个伟大的公司，就要看该公司到底有没有勇气限制毛利率。 此言一出，舆论哗然，手机行业的领先者苹果、三星都是高毛利，小米上游的芯片厂商高通更是利润率惊人。难道他们都走上了不归路?雷军看对了吗? 一、小米下滑是这届用户不行吗? 雷军从2011年开始推出小米一代，到2017年商业口号已经换了很多次了。 小米最初出现的时候，雷军说的是专注、极致、快、口碑。而随着小米的发展。小米现在还在坚持的就只剩下口碑了。雷军转而说效率，创新。毕竟把小米做成百货公司就很难再说专注了。 小米大约在2015年前后，开始认真考虑小米电商的价值，小米的产品线迅速扩充，各种类小米的品牌，小米投资的品牌也不断出现。在小米手机，小米平板，小米电视之后有了小米插排、小米血压计、小米行车记录仪……。 也是在这个时候，小米提出“新国货”的概念，雷军提出来Costco。 4月22日，雷军讲的其实还是这个东西。雷军认为传统商业的中间成本太高。小米可以用口碑传播、参与感营销培养粉丝替代广告，靠网络直销(现在加上小米自营的专卖店小米之家)降低渠道成本，低毛利走量，比较高的品质获取消费者的长期信任和口碑。 Costco还需要大量实体店，而小米走线上，还有一块自营的产品，前景应该比Costco更好。 雷军的逻辑看上去是通畅的，小米低毛利率常年给用户提供高品质低价格的商品，获取用户的信赖，培养忠诚用户。低利润但是高销量，这是一个可以运行的商业模式。 但是就在小米2015年开始多元化之后，中国的智能手机市场给了小米狠狠一个耳光。 2015年，小米没有完成预期销量，2016年，小米手机中国销量大降36%。 明明小米手机的成本不低，售价不贵。但是用户却纷纷跑去买华为、OPPO、vivo的产品。所谓的高品质低价格并没有留住自己的用户，反而是雷军眼中效率差，成本高的产品获得了用户的青睐。 雷军在演讲说小米用了多长时间成为中国第一，但是没敢讲随后小米就出现了大幅下滑，而高速增长的恰恰是与雷军战略背道而驰的OPPO和vivo。 难道是这一届的用户水平不行?雷军哪里看错了呢? 二、用户的需求不简单 在雷军的思想里面，一个东西成本高，售价低就是好产品。这种产品一定能获得消费者的青睐。 小米手机是按照这个思路做到，跟风小米的还有魅族、乐视，奇酷等品牌。这些品牌确实都在短期内获得了不小的市场份额。 但是，现实世界中，用户的需求是复杂的，远不是一个性价比能够涵盖的。 小米最初做的性价比，实际上应该叫配置价格比。骁龙最新的SOC，给你1999元的价格 而用户当时买的不是配置价格比，而是体验价格比。同样1999元，小米手机运行速度要比同价位手机更流畅。用户需要这种体验。 小米的热销是他能满足用户对手机流畅体验的需求。 而到了2015年以后，因为智能手机性能过剩，配置已经不等于体验了。 高配置低配置，体验差距不大。用户的流畅需求已经满足，就要追求其他方面的满足了。 这个时候，OPPO，vivo在产品上抓住自拍这个需求点，在自拍上文章做足，可以用1600万的高像素摄像头，可以极度优化自拍美颜的效果，可以搞出来双摄做虚化…… 针对拍照的需求，OPPO搞快速对焦，提升出片率，而不是画质，提升拍照的总体体验。 OV厉害的地方在于不仅做了，还要说，让所有人知道OV的长处。小米靠口碑，它的长处就只有粉丝知道，而粉丝数量是有限的 不可否认的是，手机作为展示品，品牌本身也是一种需求。谁会拿着一个低档次，性价比的品牌为荣呢? 所以，OV签约明星代言，做一流水准广告打动人心，标志遍布大街小巷，提升品牌形象。 而小米如何提升配置和产品，品牌Low了就没人愿意买单。 需求远比性价比复杂，所以小米做到了雷军的设想，但是销量却下来了。 三、小米要耐得住寂寞 在美国，Costco也不是一帆风顺，它也曾经濒临破产。小米要做网络Costco，始终给消费者提供高成本低售价的东西，也不能急功近利。 口碑要慢慢积累，产品要慢慢打磨，如果保证小米的用户一直购买小米的产品是雷军要面对的。 用户是要成长的，学生时代的用户699元的手机就很好，而干了几年工作，成家立业以后，6999元的手机也会死他们有能力承担的，只要你做的足够好。能够满足他们的需求。 人的需求是复杂的，而不是仅仅是一个性价比。小米品牌Low，为什么不另外立一个逼格高一点的品牌呢? 既然流畅不是最急迫的需求了，那么小米针对女性的自拍，用户的拍照，商务用户要求的续航都作了什么呢? 小米的性价比也不是没有市场，印度、东南亚、非洲用户对性价比还是很喜欢的，应该去大力拓展啊。 小米其他产品要有所重点，要一个个按照市场需求去做，不是成本最高，价格最低就是好，要做体验价格比，而不是配置价格比。 小米需要很长的周期，让用户认可的小米产品，小米品牌，买任何东西都先去小米专卖店看一下，然后像Costco会员一样拿走不问价钱。这种忠实用户的培养至少需要十年。小米要耐得住寂寞。 希望小米能走出低谷，做成中国的网络Costco，对消费者来说，多一种选择总是好的。 网友热评： 1、因为买不到，就买别的手机了，我就是买不到，就买华为了。 2、看看oppo备货都是三四百万台起步，一上市就猛卖出去。看小米6一批货才备个十万二十万台，半年后估计才好买的，在这段时间内很多想买的人心都被磨灭了，也只好跟小米说拜拜。 3、做为一个5年的米粉，我有几句话要说，小米公司很好，小米手机也很好，红米一般，这是我使用的感受，对消费者来说，让我用上了性价比高的手机，这一点小米公司就很牛逼，但是，你的手机很难抢，让人失去了耐心，几千块的手机谁又不是买不起，干嘛一定要用几个月都不一定能抢的到手机，用你的手机就是牛逼点吗？一定要等你有现货才买吗？不是的，我可以加点钱换其他品牌有货的，没毛病吧？我这不是黑小米，这是我的善意提醒，我不希望这么一个有朝气的公司步入晚年，那样会很可惜。我倒是还想支持小米，就是没机会。还有一点，小米官网以外的小米太多假货。 4、那年小米刚出路由器，正好家中路由器坏了，想捧场买一个，结果抢了几次都没有抢到，结果买了tp link的路由器，又不是你小米一家做路由器。
如何看小米手机印度单月销量破400万台
日前，小米科技创始人雷军在美国马萨诸塞州剑桥市出席了第20届哈佛中国论坛开幕式并发表了演讲。在演讲中，雷军说但小米却只用两年半的时间一跃成为了中国第一，世界第三，发布手机后第四年营业额就已超过100亿美元。 雷军 而对于利润，雷军则表示，毛利率越高的公司不一定越好，毛利率高其实是一条不归路。因为许多公司为了提高毛利率都会从两方面考虑：提高价格与控制成本。 然而，提高产品价格就是在与用户慢慢变成敌人，一旦控制成本就会慢慢变成偷工减料。因此，如何做成一个伟大的公司，就要看该公司到底有没有勇气限制毛利率。 此言一出，舆论哗然，手机行业的领先者苹果、三星都是高毛利，小米上游的芯片厂商高通更是利润率惊人。难道他们都走上了不归路?雷军看对了吗? 一、小米下滑是这届用户不行吗? 雷军从2011年开始推出小米一代，到2017年商业口号已经换了很多次了。 小米最初出现的时候，雷军说的是专注、极致、快、口碑。而随着小米的发展。小米现在还在坚持的就只剩下口碑了。雷军转而说效率，创新。毕竟把小米做成百货公司就很难再说专注了。 小米大约在2015年前后，开始认真考虑小米电商的价值，小米的产品线迅速扩充，各种类小米的品牌，小米投资的品牌也不断出现。在小米手机，小米平板，小米电视之后有了小米插排、小米血压计、小米行车记录仪……。 也是在这个时候，小米提出“新国货”的概念，雷军提出来Costco。 4月22日，雷军讲的其实还是这个东西。雷军认为传统商业的中间成本太高。小米可以用口碑传播、参与感营销培养粉丝替代广告，靠网络直销(现在加上小米自营的专卖店小米之家)降低渠道成本，低毛利走量，比较高的品质获取消费者的长期信任和口碑。 Costco还需要大量实体店，而小米走线上，还有一块自营的产品，前景应该比Costco更好。 雷军的逻辑看上去是通畅的，小米低毛利率常年给用户提供高品质低价格的商品，获取用户的信赖，培养忠诚用户。低利润但是高销量，这是一个可以运行的商业模式。 但是就在小米2015年开始多元化之后，中国的智能手机市场给了小米狠狠一个耳光。 2015年，小米没有完成预期销量，2016年，小米手机中国销量大降36%。 明明小米手机的成本不低，售价不贵。但是用户却纷纷跑去买华为、OPPO、vivo的产品。所谓的高品质低价格并没有留住自己的用户，反而是雷军眼中效率差，成本高的产品获得了用户的青睐。 雷军在演讲说小米用了多长时间成为中国第一，但是没敢讲随后小米就出现了大幅下滑，而高速增长的恰恰是与雷军战略背道而驰的OPPO和vivo。 难道是这一届的用户水平不行?雷军哪里看错了呢? 二、用户的需求不简单 在雷军的思想里面，一个东西成本高，售价低就是好产品。这种产品一定能获得消费者的青睐。 小米手机是按照这个思路做到，跟风小米的还有魅族、乐视，奇酷等品牌。这些品牌确实都在短期内获得了不小的市场份额。 但是，现实世界中，用户的需求是复杂的，远不是一个性价比能够涵盖的。 小米最初做的性价比，实际上应该叫配置价格比。骁龙最新的SOC，给你1999元的价格 而用户当时买的不是配置价格比，而是体验价格比。同样1999元，小米手机运行速度要比同价位手机更流畅。用户需要这种体验。 小米的热销是他能满足用户对手机流畅体验的需求。 而到了2015年以后，因为智能手机性能过剩，配置已经不等于体验了。 高配置低配置，体验差距不大。用户的流畅需求已经满足，就要追求其他方面的满足了。 这个时候，OPPO，vivo在产品上抓住自拍这个需求点，在自拍上文章做足，可以用1600万的高像素摄像头，可以极度优化自拍美颜的效果，可以搞出来双摄做虚化…… 针对拍照的需求，OPPO搞快速对焦，提升出片率，而不是画质，提升拍照的总体体验。 OV厉害的地方在于不仅做了，还要说，让所有人知道OV的长处。小米靠口碑，它的长处就只有粉丝知道，而粉丝数量是有限的 不可否认的是，手机作为展示品，品牌本身也是一种需求。谁会拿着一个低档次，性价比的品牌为荣呢? 所以，OV签约明星代言，做一流水准广告打动人心，标志遍布大街小巷，提升品牌形象。 而小米如何提升配置和产品，品牌Low了就没人愿意买单。 需求远比性价比复杂，所以小米做到了雷军的设想，但是销量却下来了。 三、小米要耐得住寂寞 在美国，Costco也不是一帆风顺，它也曾经濒临破产。小米要做网络Costco，始终给消费者提供高成本低售价的东西，也不能急功近利。 口碑要慢慢积累，产品要慢慢打磨，如果保证小米的用户一直购买小米的产品是雷军要面对的。 用户是要成长的，学生时代的用户699元的手机就很好，而干了几年工作，成家立业以后，6999元的手机也会死他们有能力承担的，只要你做的足够好。能够满足他们的需求。 人的需求是复杂的，而不是仅仅是一个性价比。小米品牌Low，为什么不另外立一个逼格高一点的品牌呢? 既然流畅不是最急迫的需求了，那么小米针对女性的自拍，用户的拍照，商务用户要求的续航都作了什么呢? 小米的性价比也不是没有市场，印度、东南亚、非洲用户对性价比还是很喜欢的，应该去大力拓展啊。 小米其他产品要有所重点，要一个个按照市场需求去做，不是成本最高，价格最低就是好，要做体验价格比，而不是配置价格比。 小米需要很长的周期，让用户认可的小米产品，小米品牌，买任何东西都先去小米专卖店看一下，然后像Costco会员一样拿走不问价钱。这种忠实用户的培养至少需要十年。小米要耐得住寂寞。 希望小米能走出低谷，做成中国的网络Costco，对消费者来说，多一种选择总是好的。 网友热评： 1、因为买不到，就买别的手机了，我就是买不到，就买华为了。 2、看看oppo备货都是三四百万台起步，一上市就猛卖出去。看小米6一批货才备个十万二十万台，半年后估计才好买的，在这段时间内很多想买的人心都被磨灭了，也只好跟小米说拜拜。 3、做为一个5年的米粉，我有几句话要说，小米公司很好，小米手机也很好，红米一般，这是我使用的感受，对消费者来说，让我用上了性价比高的手机，这一点小米公司就很牛逼，但是，你的手机很难抢，让人失去了耐心，几千块的手机谁又不是买不起，干嘛一定要用几个月都不一定能抢的到手机，用你的手机就是牛逼点吗？一定要等你有现货才买吗？不是的，我可以加点钱换其他品牌有货的，没毛病吧？我这不是黑小米，这是我的善意提醒，我不希望这么一个有朝气的公司步入晚年，那样会很可惜。我倒是还想支持小米，就是没机会。还有一点，小米官网以外的小米太多假货。 4、那年小米刚出路由器，正好家中路由器坏了，想捧场买一个，结果抢了几次都没有抢到，结果买了tp link的路由器，又不是你小米一家做路由器。
乐视手机倒闭后还有没有性价比高的手机?要求cpu必须是高通835以上，2K屏，带type-c口。
日前，小米科技创始人雷军在美国马萨诸塞州剑桥市出席了第20届哈佛中国论坛开幕式并发表了演讲。在演讲中，雷军说但小米却只用两年半的时间一跃成为了中国第一，世界第三，发布手机后第四年营业额就已超过100亿美元。 雷军 而对于利润，雷军则表示，毛利率越高的公司不一定越好，毛利率高其实是一条不归路。因为许多公司为了提高毛利率都会从两方面考虑：提高价格与控制成本。 然而，提高产品价格就是在与用户慢慢变成敌人，一旦控制成本就会慢慢变成偷工减料。因此，如何做成一个伟大的公司，就要看该公司到底有没有勇气限制毛利率。 此言一出，舆论哗然，手机行业的领先者苹果、三星都是高毛利，小米上游的芯片厂商高通更是利润率惊人。难道他们都走上了不归路?雷军看对了吗? 一、小米下滑是这届用户不行吗? 雷军从2011年开始推出小米一代，到2017年商业口号已经换了很多次了。 小米最初出现的时候，雷军说的是专注、极致、快、口碑。而随着小米的发展。小米现在还在坚持的就只剩下口碑了。雷军转而说效率，创新。毕竟把小米做成百货公司就很难再说专注了。 小米大约在2015年前后，开始认真考虑小米电商的价值，小米的产品线迅速扩充，各种类小米的品牌，小米投资的品牌也不断出现。在小米手机，小米平板，小米电视之后有了小米插排、小米血压计、小米行车记录仪……。 也是在这个时候，小米提出“新国货”的概念，雷军提出来Costco。 4月22日，雷军讲的其实还是这个东西。雷军认为传统商业的中间成本太高。小米可以用口碑传播、参与感营销培养粉丝替代广告，靠网络直销(现在加上小米自营的专卖店小米之家)降低渠道成本，低毛利走量，比较高的品质获取消费者的长期信任和口碑。 Costco还需要大量实体店，而小米走线上，还有一块自营的产品，前景应该比Costco更好。 雷军的逻辑看上去是通畅的，小米低毛利率常年给用户提供高品质低价格的商品，获取用户的信赖，培养忠诚用户。低利润但是高销量，这是一个可以运行的商业模式。 但是就在小米2015年开始多元化之后，中国的智能手机市场给了小米狠狠一个耳光。 2015年，小米没有完成预期销量，2016年，小米手机中国销量大降36%。 明明小米手机的成本不低，售价不贵。但是用户却纷纷跑去买华为、OPPO、vivo的产品。所谓的高品质低价格并没有留住自己的用户，反而是雷军眼中效率差，成本高的产品获得了用户的青睐。 雷军在演讲说小米用了多长时间成为中国第一，但是没敢讲随后小米就出现了大幅下滑，而高速增长的恰恰是与雷军战略背道而驰的OPPO和vivo。 难道是这一届的用户水平不行?雷军哪里看错了呢? 二、用户的需求不简单 在雷军的思想里面，一个东西成本高，售价低就是好产品。这种产品一定能获得消费者的青睐。 小米手机是按照这个思路做到，跟风小米的还有魅族、乐视，奇酷等品牌。这些品牌确实都在短期内获得了不小的市场份额。 但是，现实世界中，用户的需求是复杂的，远不是一个性价比能够涵盖的。 小米最初做的性价比，实际上应该叫配置价格比。骁龙最新的SOC，给你1999元的价格 而用户当时买的不是配置价格比，而是体验价格比。同样1999元，小米手机运行速度要比同价位手机更流畅。用户需要这种体验。 小米的热销是他能满足用户对手机流畅体验的需求。 而到了2015年以后，因为智能手机性能过剩，配置已经不等于体验了。 高配置低配置，体验差距不大。用户的流畅需求已经满足，就要追求其他方面的满足了。 这个时候，OPPO，vivo在产品上抓住自拍这个需求点，在自拍上文章做足，可以用1600万的高像素摄像头，可以极度优化自拍美颜的效果，可以搞出来双摄做虚化…… 针对拍照的需求，OPPO搞快速对焦，提升出片率，而不是画质，提升拍照的总体体验。 OV厉害的地方在于不仅做了，还要说，让所有人知道OV的长处。小米靠口碑，它的长处就只有粉丝知道，而粉丝数量是有限的 不可否认的是，手机作为展示品，品牌本身也是一种需求。谁会拿着一个低档次，性价比的品牌为荣呢? 所以，OV签约明星代言，做一流水准广告打动人心，标志遍布大街小巷，提升品牌形象。 而小米如何提升配置和产品，品牌Low了就没人愿意买单。 需求远比性价比复杂，所以小米做到了雷军的设想，但是销量却下来了。 三、小米要耐得住寂寞 在美国，Costco也不是一帆风顺，它也曾经濒临破产。小米要做网络Costco，始终给消费者提供高成本低售价的东西，也不能急功近利。 口碑要慢慢积累，产品要慢慢打磨，如果保证小米的用户一直购买小米的产品是雷军要面对的。 用户是要成长的，学生时代的用户699元的手机就很好，而干了几年工作，成家立业以后，6999元的手机也会死他们有能力承担的，只要你做的足够好。能够满足他们的需求。 人的需求是复杂的，而不是仅仅是一个性价比。小米品牌Low，为什么不另外立一个逼格高一点的品牌呢? 既然流畅不是最急迫的需求了，那么小米针对女性的自拍，用户的拍照，商务用户要求的续航都作了什么呢? 小米的性价比也不是没有市场，印度、东南亚、非洲用户对性价比还是很喜欢的，应该去大力拓展啊。 小米其他产品要有所重点，要一个个按照市场需求去做，不是成本最高，价格最低就是好，要做体验价格比，而不是配置价格比。 小米需要很长的周期，让用户认可的小米产品，小米品牌，买任何东西都先去小米专卖店看一下，然后像Costco会员一样拿走不问价钱。这种忠实用户的培养至少需要十年。小米要耐得住寂寞。 希望小米能走出低谷，做成中国的网络Costco，对消费者来说，多一种选择总是好的。 网友热评： 1、因为买不到，就买别的手机了，我就是买不到，就买华为了。 2、看看oppo备货都是三四百万台起步，一上市就猛卖出去。看小米6一批货才备个十万二十万台，半年后估计才好买的，在这段时间内很多想买的人心都被磨灭了，也只好跟小米说拜拜。 3、做为一个5年的米粉，我有几句话要说，小米公司很好，小米手机也很好，红米一般，这是我使用的感受，对消费者来说，让我用上了性价比高的手机，这一点小米公司就很牛逼，但是，你的手机很难抢，让人失去了耐心，几千块的手机谁又不是买不起，干嘛一定要用几个月都不一定能抢的到手机，用你的手机就是牛逼点吗？一定要等你有现货才买吗？不是的，我可以加点钱换其他品牌有货的，没毛病吧？我这不是黑小米，这是我的善意提醒，我不希望这么一个有朝气的公司步入晚年，那样会很可惜。我倒是还想支持小米，就是没机会。还有一点，小米官网以外的小米太多假货。 4、那年小米刚出路由器，正好家中路由器坏了，想捧场买一个，结果抢了几次都没有抢到，结果买了tp link的路由器，又不是你小米一家做路由器。
