如何理解情境领导力

1、情境领导，由行为学家保罗赫塞博士提出，认为领导者应随组织环境及个体变换而改变领导风格及管理方式，国内常见的领导力课程如CEO必读12篇及其他各类研修等均对情景领导理论有所介绍；

2、情境理论可有两方面的应用，一方面，领导者要分析情境要素的不同状况，采取不同的领导行为，才能激励下属，实现有效管理，在军队中，领导者有较高的权力，有严格的组织纪侓约束和高涨的士气，有效的领导方式就是层层发布命令使下属明确任务目标，而在一个合作式的组织团体当中，以命令下达工作任务的方式就不一定奏效，领导者应注

如何理解情境领导力?

情景领导理论是由美国行为学家保罗·赫塞博士（Paul.Hersey）提出的领导力理论。该理论认为人们在领导和管
《情境领导者》[1]理团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。情境领导模式将员工的状态分为四种情况：第一种状态为“没能力，没意愿并不安”的状态（简称R1状态）；第二种状态为“没能力，有意愿或自信”的状态（简称R2状态）；第三种状态为“有能力，没意愿或不安”的状态（简称R3状态）；第四种状态为“有能力，有意愿并自信”的状态（简称R4状态）。还有啥不懂的就去企业咨询认证网的论坛看看，直接问里面的咨询公司

情境领导理论的概述

组织行为学家保罗·赫塞（PaulHersey）和管理学家肯·布兰佳（Ken Blanchard）在20世纪60年代提出了情境领导理论（Situational Leadership）。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。
情境领导理论对于企业管理的实际意义在于以下几点：
第一，它要求主管要同时扮演管理者与领导者的两种角色，而且主管首先是一个领导者，其次才是管理者。
第二、传统人力资源理论认为，一个员工要么胜任工作要么不胜任工作。然而情境领导模型扬弃了这种“非此即彼”的二元认识论的陈旧思维模式。情境领导理论
将一个员工在工作中的表现分为四种可能性（即四种准备度）。
第三、针对员工的准备度的波动，主管作为领导者可以使用四种领导风格来影响被领导者。这就为各级主管如何有效辅导员工、如何有效激励员工、如何建设团队提供了操作性极强的解决方案。
第四，情境领导理论指出，领导力就是执行力。这就为困扰中国事业单位和中国企业多年的执行力问题提供了根本性的解决之道。

赫塞和布兰查德的情境领导理论

情景领导理论，由行为学家保罗·赫塞博士（Paul.Hersey）和，肯尼思·布兰查德（Kenneth Blanchard）提出，赫塞和布兰查德认为，领导者的领导方式，应同下属员工的成熟程度相适应，在下属员工渐趋成熟时，领导者依据下属的成熟水平选择正确的领导风格取得成功。

保罗·赫塞（PaulHersey）和管理学家肯尼思·布兰查德（Kenneth Blanchard），在俄亥俄州立大学心理学家卡曼（A.Karman）于1966年提出的领导生命周期理论的基础上，吸取了阿吉里斯（Argyris）的成熟-不成熟理论。

于1976年形成了一个重视下属成熟度的权变理论即情境领导理论。阿吉斯强调领导者要帮助员工从不成熟向成熟转变，以更好地为组织服务。赫塞和布兰查德认为，领导者的领导方式，应同下属员工的成熟程度相适应，在下属员工渐趋成熟时，领导者依据下属的成熟水平选择正确的领导风格取得成功。

扩展资料：

两种基本行为

1、命令行为

所谓命令行为，就是领导者用命令的方式规范部属的行为，采取单向沟通来界定部属的工作角色，命令部属应该做什么，不应该做什么，如何做，采取什么方法完成任务，而且密切控制和监督部属在工作中的表现和行为。

命令行为的特征有三：一是结构完整，凡事交代得一清二楚；二是完全控制，部属工作的每一方面、每一步骤和方法均在领导者的组织指挥下进行；三是严密监督，对部属的一举一动严加督导，有错必挑、必纠，谨防问题的发生。

2、支持行为

所谓支持行为，就是领导者用支持的态度来协同部属工作的行为，采取双向沟通来塑造部属的角色，对部属的工作提出任务、目标，支持和激励部属完成,参与部属的决策，同时关心部属、倾听他们的意见，促进彼此间的主动。

支持行为的特征有三：一是放手支持，授权部属独立采取对策去解决问题；二是激励鼓动，提出问题，启发部属自觉积极思考问题的症结所在，提出自己解决问题的方法；三是沟通协调，关心部属，及时倾听他们的意见，就问题达成共识，取得相互支持。

参考资料来源：百度百科-情境领导理论

情境领导理论认为领导方式有哪几种

四种模式
（1）指挥式。第一种情境的领导是高命令、低支持的行为，乐于向部属发号施令，规定他们的工作及其做法，一句命令一个动作，而极少给予支持。
（2）教练式。第二种情境的领导是高命令、高支持的行为，即给部属发布许多命令，严格控制，但另一方面，支持程度也很高，能倾听部属的意见，鼓励他们自觉行动，就好像“教练”一样。一个好教练的方法是“步骤是严谨的，而好的行为会给予赞扬和帮助”。
（3）支持式。第三种情境的领导是高支持、低命令的行为，即问题由领导者提出，决策由执行者负责。领导者提出问题。而由部属作决定，让部属了解做事的万法，若部属的决定有问题，领导者可。采取另一种方式反映给部属再作进一步的思考，制订出较佳的解决方案。
（4）授权式。最后一种情境的领导是低命令、低支持的行为，即领导者对部属高度信任和放权，采取“无为而治”的态度，对部属只给予命令，而未给予任何规定，也不提其目标和方法，甚至不提出问题，放手让部属自顾自地去完成任务。

如何运用情景领导

情境领导理论由著名领导力大师保罗·赫塞博士创立。1975年保罗·赫塞博士设立美国领导力研究中心，将情境领导理论及其情境领导模型研发成为一门课程——《情境领导》课程。迄今为止，全球已经有2000多万经理人和管理人士学习过这个课程，全球500强都将它作为主管晋升的必修课。
2000年前后，情境领导课程进入中国，美国领导力研究中心在中国申请了《情境领导》知识产权保护。作为一门经典课程，情境领导解决了管理者在实践中的行为模式问题。也就是说，它指导管理者在工作中运用四种领导风格，有针对性的解决员工的准备度问题，从而提升员工的满意度、承诺度和忠诚度。
情境领导课程是由美国领导力研究中心拥有版权的、享誉全球40余年的著名领导力课程。它是各级管理者必修的管理技能提升课程。
企业培训这门课程，可以选择兼有理论修养和企业高管经验的专家。建议邀请领导力专家、实战型讲师张理军博士讲授《情境领导》课程。张理军博士曾担任过企业集团总裁，具有20多年的管理经验，因此被誉为企业家型讲师。张理军博士是美国领导力研究中心的《情境领导》课程授权讲师。他能够应用管理心理学和管理教练模式讲授情境领导课程。
联系方式：18620405588；联系人：李霞助理

情境领导理论的领导风格

针对上述四种准备度，领导者可以采用四种领导风格：
l告知型领导风格
l推销型领导风格
l参与型领导风格
l授权型领导风格 l 告知型领导风格：指导性行为多,支持性行为少。
l 推销型领导风格：指导性行为多,支持性行为多。
l 参与型领导风格：支持性行为多,指导性行为少。
l 授权型领导风格：指导性行为少,支持性行为少。 l 告知型领导风格：领导者对于被领导者给予明确的指导并近距离监督；
l 推销型领导风格：领导者对于被领导者进行监督、指导、倾听、鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策；
l 参与型领导风格：领导者鼓励被领导者自主决策，鼓励他们按照自己的方式做事情。
l 授权型领导风格：由被领导者自己决策并执行。
领导风格与准备度的对应关系
实证研究表明，当被领导者处于不同的准备度状态时，他对于领导者领导行为的需求有所不同。准备度与
领导风格的对应关系是：
准备度水平 1：告知式领导风格
准备度水平 2：推销式领导风格
准备度水平 3：参与式领导风格
准备度水平 4：授权式领导风格 ?每个领导者在日常管理中使用四种领导风格都有其倾向性。不论管理者是否学习过情境领导理论，事实上，他们在日常工作和生活中，都曾经用过四个领导风格中的某几个风格去影响他人。
所以，领导风格范围是指领导者个体在日常管理中使用某些领导风格的倾向性。换句话说，领导风格范围是指领导者在领导力测评中表现出来的对于四种领导风格的使用习惯。中国企业界的多次领导力测试结果表明，在中国的管理者中，只有少部分人曾经用过四种领导风格去影响他人；大多数人平生仅使用过三个领导风格，还有少部分人管理者只用过两个领导风格。
通过观察一个领导者的领导风格范围，可以看出该领导者在试图影响他人时，自己在改变行为方式时有多少弹性。 情境领导课程由具有大型企业CEO阅历的张理军博士亲授。张理军博士多年的管理实战经验和管理学、心理学理论修养，使得这门课程更加适应中国学员的需求。本版本的情境领导课程带给学员的价值是：
1、课程解决了管理者为什么要向领导者转型，以及管理者如何向领导者转型的问题。
2、课程解析了什么是领导，什么是领导力，什么是领导者，为什么说团队执行力根源于主管的领导力素养等最基本的问题。如果这些问题不解决，管理者就不理解为什么领导力课程能够提升自己的职业价值。
3、课程提供了管理者发挥影响力必须学会使用的十多种影响力工具（其中包括情境领导模型）。
4、帮助管理者认识到不能仅仅依靠手中的职位权力去影响下属，还必须学会应用人格权力去影响他人；认识到如果管理者没有运用人格权力的能力，那么就很可能成为一个失败的管理者。
5、张理军博士演绎的情境领导课程，能够让学员同时学习管理心理学的相关知识。这是本版本情境领导课程的亮点之一。 1、课程由具有企业家阅历的讲师张理军博士执教,讲师的大企业总裁经历使效果更有保障。
2、张理军博士的心理学研究背景使学员能够从更广阔的视角（管理心理学、组织行为学）更有保障。
2、情境领导课程配置了30余个视频案例，在此之外，张理军博士又精心选编了部分视频管理案例，将使学员获得全新的学习感受；使教学更为生动直观；
3、学员在视频案例讨论中,张理军博士将进行一对一的点评,使学员有效解决管理难题和疑惑；
4、 张理军博士可以在培训现场针对学员工作中的具体问题提供咨询，并提供个性化改进建议。
5、角色演练、小组讨论、情境分析等教学方式可以确保学员轻松掌握领导与管理的核心技巧。
6、课中的“领导力评估”有助于让学员对自己的领导风格及权力基础运用状况有客观的认识与了解，有助于其在培训后找到改进方向。

情境领导模型的缺陷是什么？

定义：
情境领导模式是由科曼首先提出，后由保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德予以发展。
“情境领导模式”理论认为我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。管理的重点在于领导者自身。
任何模型，都会简化现实世界。情境领导模型也是如此，它把影响领导行为有效性的因素简化为三个：一是员工的准备度，二是领导人的工作行为，三是领导人的关系行为。
基本假设：
保罗·赫塞和肯尼思·布兰查德开发的情境领导理论认为：
①领导的效能取决于下属（或雇员）接纳领导者的程度。无论领导者的领导风格如何、领导行为如何，其效果最终是由下属的现实行为决定的。
②领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的。下属的技能、能力与意愿水平是非均质的、多样化的；下属不愿意工作，往往是因为他们缺乏必要的技能和能力，或缺乏自信心和安全感。
③领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下属的具体特征确定适宜的领导风格。例如，对于能力不足或缺乏自信的下属与对于技术熟练、工作能力强而且充满自信心的下属采取不同的领导风格。
因此，这一理论是一个重视下属的权变理论。
对下属特征的考察：
情境领导模式针对员工在一特定工作下的成熟度（Maturity）来区分下属特征。成熟度是对下属特征的一个度量。赫塞和布兰查德将其定义为：个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。它包括两个要素：
①工作成熟度，包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的下属得到良好的教育和培训，拥有足够的知识和能力，经验丰富，能够不需要他人指导而独立完成工作任务。
②心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的下属自信心强，工作积极主动。他们不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机的激励。
也就是，下属的发展阶段要由两方面来看：
工作能力——在从事某一特定目标或任务时，部属所展现的相关知识和技能；
工作意愿——针对特定目标或任务时，部属的积极性与信心。
据此，赫塞和布兰查德将员工的成长过程划分为由低到高的四种类型（或阶段）：
第一阶段：为R1“没能力，没意愿并不安”的阶段；下属缺乏执行某项任务的技能和能力，不胜任工作；而且，他们又不情愿去执行任务，缺乏自信心和积极性。
第二阶段：为R2“没能力，有意愿或自信”；下属目前还缺乏完成工作任务所需的技能和能力，但他们愿意执行必要的工作任务，具有积极性。
第三阶段：为R3“有能力，没意愿或不安”；下属有较高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他们做的工作。
第四阶段：为R4“有能力，有意愿并自信”；下属既有能力又有很高的工作意愿。
这四个连续的阶段实际上是反映了一个雇员从不成熟到成熟的成长过程。
当一个人刚刚接手一项陌生的工作时，出现第一种情况是很普遍的：他往往感觉自己处于一种无所适从的状态，处于一种消极被动的尴尬地位。
当他对工作的性质和基本内容获得比较全面的了解之后，他接着就会产生一种很快适应和胜任工作的愿望——在这个阶段，他虽然还缺乏必要的能力，但会积极主动地去提高自己。
在第三个阶段，一个人在长期的工作中获得了能力与经验，他因此也拥有了一定的资本。这时，他可能会提出一些有利于自己职业发展的要求，寻求广泛的参与机会，试图在参与中体现自己的价值并得到组织或上级的肯定。如果这些愿望得不到满足，他会深深陷入一种挫折感之中。当然，如果这些愿望得到满足，他会更加努力和主动地工作。不过，这时他可能产生更高的要求（按马斯洛的需求层次理论，这属于一种自我实现的需求），试图控制局面，试图获得独立决策和行动的机会。
根据员工的四个不同阶段，领导也应采取四种不同的领导风格。
情境领导：四种类型的领导风格
与菲德勒的分析方法基本相同。在分析领导风格时赫塞和布兰查德也从两个维度来进行考察：任务行为和关系行为。
指导行为（任务行为）——向部属说明或示范要“做什么”、“何时做”、“如何做”，并且对工作成果提供反馈；
支持行为（关系行为）——赞扬、倾听、鼓励，以及让部属参与决策制定。
不同的是，赫塞和布兰查德认为，每一维度可以有高低之分，根据使用工作和关系行为的高低，针对不同阶段领导可以采用四种具体不同的领导风格，经过行为研究和实践，被证明最有可能有效开发员工和提升团队绩效。我们在使用情境领导模式时，第一步要确定需要执行的工作、职责或活动；第二步要评估该工作被领导者(比如员工等)所拥有的准备度（成熟度）阶段；第三步针对被领导者准备度的需要选择恰当的领导行为。
与员工的发展阶段相对应的是四种不同的领导类型，即S1、S2、S3和S4[2]：
第一种为指令型领导，对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈；
第二种为教练型领导，向员工解释工作内容以及工作方法，同时继续指导员工去完成任务；
第三种为支持型领导，领导者和员工共同面对问题，制定解决方案，并给予鼓励和支持；
第四种为授权型领导，提供适当的资源，完全相信员工的能力，将工作任务交由员工全权负责、独立作业。
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将员工的工作状态和领导类型两相对照，就是一个完整的情境领导模式了。随着下属成熟水平的不断提高，领导者可以减少对下属活动的控制，而且还可以减少关系行为。四种领导型态没有优劣之分，一切依情境而定，惟有领导者的领导型态能与员工的发展阶段相配合之时，他的领导才能够有效。
当员工在第一阶段R时，下属需要得到明确而具体的指导，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工；
当员工在第二阶段R2时，领导者要采取“推销式"来解释工作从面劝服员工，领导者需要采取高任务-高关系行为，高任务行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为能够使下属在心理上“领会”领导者的意图，或者说能够给下属提高技能和能力的愿望以更大的激励；
而当员工在第三阶段R3时，领导者要采取“参与式"来激励员工并帮助员工解决问题，领导者运用支持性、非指导性的参与风格能够有效地满足下属的参与欲望，消除其现实的挫折感，从而向下属提供更强的内在激励；
如果员工到了第四阶段R4，领导者无须做太多的事情，因为下属既愿意又有能力完成工作任务，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需做监控和考察的工作。
使用情境领导模式可以帮助管理者理解领导与管理的差异； 根据四种领导类型进行自我诊断，改变“一刀切”的传统管理模式，实现员工差异化管理意识的形成.