1、管理者一定是一个反应速度很快的人，自己的工作及自己的上司和下属出现了问题，须及时发现并查明原因，立即处理，给别人的答复永远都是“行”或“不行”，反应速度快才能走在别人前面，作为企业中的管理者，尤其是销售型企业，市场销售上的事是大事，哪怕一个看似很小的问题，处理不当都会造成大祸；
2、当发生矛盾时，作为管理者，一定要先处理好外部矛盾，即首先保证客户满意，然后在处理内部矛盾，分出轻重缓急，一定要减轻自己下属的思想负担和心理压力，让他们轻装上阵；
3、当自己的下属提出问题时，首
团队如何有效沟通和协作
1.团队协作虽然没有固定的模式，但是我认为，团队协作的根本是个人能力和沟通能力的结合。个人能力不是我们一蹴而就的，那么就从共同上入手。
2.我们的团队采用的是日事清软件来进行团队协作的。日事清独有的一个看板功能就相当于大多数公司的小白板。我们把所有的团队任务、某个成员好的idea都发布到看板上。
3.这样，每一个团队成员都能够清晰的了解到任务的内容，如果记不住也没关系。任务内容一就在那里，随时可以查看。而且大家可以在下面的探讨区域公开发表自己的看法，大家共同提供解决方案，而不用项目负责人独自思考，独自制定。这样透明化的制度让我们的团队在进行任务前期就能达成一致。
4.团队协作的任务一般上都是每个人负责其中的一个模块。以前，经常是一个人做完了告诉项目负责人，项目负责人在转交下一个人。这样不但延长了时间，而且，一旦一个环节出现失误，可能就会牵连都所有团队成员。日事清的看板功提供了记录功能，每个有权限的成员都能将任务的进度和问题记录到备注去，其他人能够第一时间了解情况。
5.除了看板的方式日事清还提供了任务下发的沟通模式。如果我创建的任务会涉及到另一个人的工作内容，那么我直接将自己的任务查看权限添加进另一个人就可以了。方便快捷
6.所谓的团队就是由每一个个人组成的，团队协作最重要的是互相理解，所以做好团队沟通对于团队协作能力的提高至关重要。
如何进行团队沟通与合作
1、讲故事法
美国的波音公司，在1994年以前遇到一些困难，总裁康迪上任后，经常邀请高级经理们到自己的家里共进晚餐，然后在屋外围着个大火炉，讲述有关波音的故事。
康迪请这些经理们把不好的故事写下来扔到火里烧掉，用来埋葬波音历史上的“阴暗”面，只保留那些振奋人心的故事，极大地鼓舞了士气。
2、聊天法
奥田是丰田公司第一位家族成员之外的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的爱戴。他有1/3的时间，在丰田公司里度过，常常和公司里的多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活上的困难。另外有1/3的时间，用来走访5000名经销商，和他们聊业务，听取他们的意见。
3、制订计划法
爱立信是一个“百年老店”，每年，员工都会有一次与人力资源经理或主管经理面谈的时间，员工在上级的帮助下制订个人的发展计划，以跟上公司的业务发展，甚至超越公司的发展步伐。
4、越级报告法
在惠普公司，总裁的办公室从来没有门，员工受到顶头上司的不公正待遇，或者看到公司的什么问题，都可以直接提出，还可以越级反映。这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。
5、参与决策法
美国的福特公司，每年都要制订一个全年的“员工参与计划”，动员员工参与企业管理。这个举动引发了职工对企业的“知遇之恩”，使得员工的投入感和合作性不断提高，合理化建议也越来越多，生产成本大大减少。
6、培养自豪感
美国的思科公司，在创业时，员工的工资并不高，但员工都很自豪。该公司经常购进一些小物品如帽子，给参与某些项目的员工每人发一顶，使他们觉得工作有附加值。当外人问公司的员工，你在思科公司的工作怎么样时，员工都会自豪地说，工资很低，但经常会发些东西。
7、口头表扬法
表扬不但被认为是当今企业中最有效的激励办法，事实上也是企业团队中的一种有效的沟通方法。日本松下集团，很注意表扬人，创始人松下幸之助如果当面碰上进步快或表现好的员工，他会立即给予口头表扬，如果不在现场，松下还会亲自打电话表扬下属。
