具体步骤如下：
1、将工作职位上的任务系统地列出来；
2、评价列出来的环节或部分的重要性以及可能经历的困难；
3、最终针对重要性以及可能经历的困难设定教育培训的项目及其内容、目标等。
工作任务分析法介绍：
工作任务分析法是依据岗位的工作描述、工作说明书等，确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度。通过系统地收集反映工作特性的数据，对照员工现有能力水平，确定培训内容以及应达到的培训目标。
如何做工作分析
做一个成功的管理者，做好工作分析必须拥有以下方法：访谈法、问卷法、核对法、观察法、技术会议法等等方法可以依托，这些方法一步步紧跟就可以很好地做好工作分析。
1、在工作分析时，我们可以先查阅和整理有关工作职责的现有资料。在大致了解职务情况的基础上，访问担任这些工作职务的人员，一起讨论工作的特点和要求。同时，也可以访问有关的管理者和从事相应培训工作的教员。由于被访问的对象是那些最熟悉这项工作的人，因此，认真的访谈可以获得很详细的工作分析资料。
2、问卷法是让有关人员以书面形式回答有关职务问题的调查方法。通常，问卷的内容是由工作分析人员编制的问题或陈述，这些问题和陈述涉及实际的行为和心理素质，要求被调查者对这些行为和心理素质在他们工作中的重要性和频次（经常性）按给定的方法作答。
3、核对法是让员工在工作任务清单中找出与自己工作有关的项目，以便确定某一工作的特性。
4、观察前先进行访谈将有利于观察工作的进行。一方面，它有利于把握观察的大体框架。另一方面它使双方有所相互了解，建立一定的合作关系。这样，随后的观察就能更加自然、顺利地进行。
5、技术会议法是召集管理人员、技术人员举行会议，讨论工作特征与要求。由于管理人员和技术人员对有关的工作比较了解，尤其是比较了解有关工作的技术特征和工艺特征。所以他们的意见对获取有效地工作分析资料无疑是很有用的。
任务分析：了解典型工作任务
听动听的音乐，读经典的书籍。你好，我是马登强Bean，这里是【登强读经典】。
指的是要确定岗位的典型工作任务，并定义各项任务的重要性、频繁度和困难度，明确完成该项任务所需要的知识、技能和态度等培训内容。
通常用访谈的方式，就可以得到相应的数据信息。
但如果是关键岗位，希望颗粒度更精确和详细，可以采用工作任务分析，比如DACUM分析法。
它是应用非常广泛的工作任务分析方法，也是北美的教学专家早在六十年代就提出的方法。
DACUM有几个优势。
首先，人数少。 并不需要几十几百人配合，只需要5-8个业务专家就可以产出，这让我们培训人，协调工作的难度大大降低，干过的人都懂。
其次，时间短。 根据颗粒度的不同，一个岗位只需要半天到两天的时间，就可以完成整个工作任务分析。
最后，效果好。 工作任务分析后得出的数据，直接应用在后续的课程开发、微课开发和在岗带教等的主题和内容选择上。
当然，DACUM分析法，也有一定的复杂度，具体的操作方法，后面单独聊。
工作分析如何做
对于人力资源部门来说，工作分析让人又爱又恨，为什么爱？因为大家都知道工作分析非常重要，它是一切人力资源甚至管理工作的基础，做好了就能凸现出人力资源部门的价值。那有为什么恨呢？因为费了九牛二虎之力做出来之后，发现根本没在实际工作中用起来。那么工作分析到底该如何做才能有价值呢？
1 工作分析是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作做出明确的规定，且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程。 即从人、事、环境进行分析，人→知识、技能、能力，事→任务、职责、责任，环境→工作的具体环境，工作分析的结果→岗位说明书。
2 工作分析的内容： 6W1H 。
why→为什么设置此岗位
whom→工作关系，上下级，职位层级等
what→做什么，即岗位职责
where→在哪里做，工作地点、环境
when→什么时候做，工作频率、周期
who→谁来做，任职资格
How→怎么做，用的方法、工具、资源
1 确定工作分析的目标 ：工作分析要有明确的目标，不要为了做而做， 以终为始， 要 明确是为了解决什么问题而做工作分析；
2 确定工作分析的侧重点 ：根据工作分析的目标确定工作分析的侧重点，例如为了招聘和为了调薪所做的工作分析所需要收集的信息就是不同的；
3 确定欲收集的信息 ：根据目标和侧重点去收集所需要的信息；
4 选定收集信息的方法 ：问卷调查、访谈、工作日志、关键事件分析等；
5 信息的收集与整理
6 确认与调整： 工作分析收集到的信息要与部门领导和任职者进行确认，并根据他们的意见进行调整与修改，这是非常重要的一个环节， 工作分析内容一定要得到部门领导与岗位任职者的确认 ；
7 形成工作说明书
8 培训与动态维护 ：工作说明书做好后，要根据工作说明书内容对员工进行培训，且随着公司战略或业务、职位内容的变化而进行调整，工作说明书应该是 动态化 的，而不是做完就完了，只有动态的工作说明书才能发挥实时价值；
工作分析并不只是人力资源部门的事情，不管工作分析是处于何种目的，都需要业务部门能够了解工作分析的内容，通过工作分析，员工可以清楚的了解工作职责和流程，部门领导可以清楚了各下属的工作范围和衔接情况，便于工作的调配安排、奖金分配等事宜，所以，无论什么样的情况下，至少都要 让业务部参与到工作分析当中 ；具体参与者如下：
1 各部门负责人→撰写部门职位说明书
2 所分析职位任职者→提供工作信息
3 所分析职位直接上级→撰写职位说明书（除现有工作内容外，还要基于未来的工作预测工作内容）
4 人力资源部→工作组织，技术指导
并非任何时候都适合做工作分析，选错时机事倍功半，选对时机事半功倍，适合做工作分析的时机：
1 新工作出现时 ：增加新的岗位、设立新的公司/部门等，这些时候可以自然导入工作分析；
2 工作流程变动时 ：工作流程的变动会导致岗位职责的变动，自然也需要做工作分析以梳理流程；
3 人员管理出现问题时 ：比如人员流失率高、职责不清、内部沟通不畅、突发事件过多等，这个时候需要用工作分析来了解问题，解决问题；
1 工作分析 要有一定的目的和侧重点 ，应基于问题和目的去做，而不是为了做而做，最后导致工作分析流于形式，没有发挥任何价值；
2 工作分析 一定要有业务部门的参与 ，没有业务部门参与的工作分析是不可能产生价值的；
3 人力资源部主导工作分析 不应该从专业方面出发，而应以解决老板和业务部门的问题为出发点 ；
4 并非所有的企业都要做详细的工作分析 ，例如初创企业，其战略方向本就不那么清晰，这个时候以工作计划为导向就可以，不需要做详细的职位说明书；
小结：看上去很复杂的工作分析，其实并没有我们想象的那么复杂， 重要的是是否有清晰明确的目标，更加重要的是要以解决问题为出发点去进行工作分析 ， 这样的工作分析才能产生价值。 其实不仅仅是工作分析，我们所有的工作都应以解决问题为出发点，带着问题去工作才能得到更好的结果。
如何进行工作分析
一、什么是工作分析
工作分析也被称为职位分析、岗位分析或职务分析，是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作做出明确的规定，确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程，最后形成工作说明书。
二、为什么要做工作分析
工作分析是现代人力资源管理的重要组成部分，也是人力资源获取、整合、激励、调整、开发等职能工作的基础和前提。只有做好了工作分析，才能以其为依据来完成人力资源各项相关工作。
1. 为招募及甄选人才打好基础。通过工作分析，可以确定出对应岗位的甄选标准，设计不同的甄选工具，为企业挑选具备该岗位所需要的知识与能力的合格人才。
2. 为员工培训提供需求分析。企业开展培训的目的就是为了提高员工的岗位胜任力和工作效率。通过工作分析，可以为企业培训提供准确的需求分析，帮助HR科学设计培训课程，从侧面降低培训成本，提高培训效率。
3. 为绩效评估提供依据。工作分析包括对每一项工作列出详细的工作职责、内容和要求，这些都是绩效评价的项目。
4. 为薪酬管理提供保障。通过工作分析可以判断某项工作对于企业的价值，以及从事这项工作所需要具备的任职条件（知识、技巧与能力等)，这些都可以成为岗位薪酬水平的依据。
什么是工作分析，如何做工作分析？
一、工作分析的概念
工作分析（JobAnalysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置，通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。
主要内容:工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在哪里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。分析的结果或直接成果是岗位说明书。岗位说明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。
二、如何做工作分析
实施步骤：
1、筹划准备阶段
1）确定分析目的；
2）制定分析计划；
3）组建分析小组；
4）选择分析对象。
2、信息搜集阶段
1）收集背景资料
2）确定信息类型；
3）选择搜集方法；
4）沟通搜集对象。
3、资料分析阶段
1）审查工作信息；
2）分析工作信息。
3）总结工作信息
4、结果完成阶段
1）编写工作说明书
2）进行总结
5、应用反馈阶段
1）宣传
2）贯彻
3）应用
4）改革
5）完善
流程
工作分析是对工作一个全面评价的过程，整个过程包括五个环节：计划、设计、分析、结果、运用指导。
1、计划：
（1）确定工作的目的与结果使用的范围，明确所分析的资料到底用来干什么，解决什么管理问题；提出原来任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题或对新岗位任职说明书提出拟解决主要问题。
（2）确定所要分析的信息内容与方式，预算分析的时间、费用与人力；
（3） 组建工作分析小组，分配任务与权限。（工作小组一般由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管等参加）
2、设计：
（1）明确分析客体，选择分析样本，以保证分析样本的代表性与典型性；
（2）选择分析方法与人员。人员的选择主要由经验、专业知识与个性品质等来决定；
（3）作好时间安排，制定分析标准；
（4）选择信息来源。（工作者、主管者、顾客、分析专家、词典、文献汇编）
3、分析，收集、分析、综合所获得的信息资料。包括四个方面的分析：
（1）工作名称分析：工作特征的分析与概括、名称的选择与表达；
（2）工作规范分析：工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析；
（3）工作环境分析：包括物理环境、安全环境与社会环境的分析；
（4）工作条件分析：必备的知识、经验、技能和心理素质的分析。
具体工作包括：仔细审核、整理获得的各种信息；创造性的分析、发现有关工作与工作人员的各种关键成分；归纳总结出工作分析的必须材料和要素。
4、结果：
工作分析结果的表述，有五种形式：
（1）工作描述，主要是对工作环境、工作要素及其结构关系的说明；
（2）工作说明书，主要是对某一职位或岗位工作职责任务的说明；
（3）工作规范，主要以职位或岗位内工作方式、内容及范围的说明，包括完成工作操作方式方法与工具设备、职位之间的相互工作关系，但不一定包括责任、权限、与资格要求。
（4）资格说明书，主要是对某一职位或岗位任职资格的说明；
（5）职务说明书，主要是对某一职务或某一职位工作职责权限及其任职资格等其它内容的全面的说明。
5、运用：
通过工作分析，将职位划分为不同的类别和等级，为进行人力资源管理各项工作提供基础与依据。 6、应用性原则。
工作分析与绩效评估中的任务分析方法有那些
企业单位和事业单位有所不同。
企业一般采用
一、简单排序法
（一）简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。
（二）简单排序法的操作
首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。
二、强制分配法
强制分配法的含义 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。
三、要素评定法
（一）要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 该方法的优点与缺点。
（二）要素评定法的操作
（1）确定考核项目。
（2）将指标按优劣程度划分等级。
（3）对考核人员进行培训。
（4）进行考核打分。
（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。
四、工作记录法
工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。 该方法的优点和缺点。
五、目标管理法
（一）对于目标管理的认识
1．目标管理的含义 目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。彼得德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定具体工作。当组织最高层确定了组织目标后，必须对其进行有效合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标，管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。
2．目标管理的优点 目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。
（二）目标的量化标准 目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。
（三）目标管理法的实施步骤 1.确定工作职责范围 2.确定具体的目标值 3.审阅确定目标 4.实施目标 5.小结 ，6.考核及后续措施
六、360度考核法
（一）360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。
（二）360度考核法的实施方法 首先，听取意见，填写调查表。 然后，对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。
事业单位的绩效考核方法
以绩效改进为中心
绩效管理是一个循环，自绩效计划开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用，形成了一个闭环;经总结提高后，进入下一轮绩效循环;在这一过程中，组织绩效呈螺旋上升的趋势;而绩效管理的目的，正是促进被考核者达成目标，并实现绩效的持续改进。
程序公平
所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。
首先，事业单位的性质决定了其考核指标的量化程度低、标准化程度低，在这样的前提下，如果再不能很好地解决程序公平问题，则考核的公信力将大受影响;
其次，绩效考核体系的建设需要在实践中不断积累和摸索，而事业单位绩效考核刚开始全面推行，案例、经验、数据库等都不完善，因此，需要先从程序的规范入手，因为程序的规范难度相对较小;
第三，通过程序的固化，可以引导全员观念的转变，由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。
实现程序公平，首先需要领导的高度重视，其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的，第三要设计科学、规范、可操作的程序，第四要引入软件等方法，将绩效管理程序固化、标准化，使之能够可持续执行，避免“一阵风、运动式”的绩效考核。
标准公平
所谓标准公平，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元(组织、部室、岗位)，同时，通过配套的数据收集与管理体系，对每个被考核单元给出客观、公平的评价。
事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平。所谓标准公平，体现在四个关键点：
首先，一个绩效管理良好的组织，其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标，因此，事业单位的绩效考核工作要做好，首先要有单位的战略或年度目标，因为这才是绩效考核真正的目的和方向。应该说，这方面事业单位的基础还是有的，一般都有每年的工作计划和工作报告，这是一个很好的基础条件。
其次，需要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标，形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标，我们称为“战略解码”，这项工作是一项长期性的工作，每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变化进行调整。
第三，需要建立分层分类的岗位考核指标库，以及针对科室负责人的绩效考核培训体系。只有分层分类，才能体现不同岗位的工作责任和工作特点;而科室负责人是绩效考核的中间层，只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法，才能够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层，并根据表现给予每一位员工科学、客观的考核结果。
第四，需要建立一套数据的收集和评估程序。需要财务和相关业务科室提供的数据，要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径;需要考核小组、述职会或360度评价的，要建立尽可能详尽的评价标准或“目标锚”;需要外部评价的，要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作。
