从职业能力、职业意识、职业品德三个维度设计评价指标，对员工进行综合评价。职业能力包括解决问题能力、逻辑思维能力、沟通协调能力等，职业意识中包括成本意识、创新意识、风险意识等，职业品德包括遵章守纪、廉洁奉公等。明确不同等级的核心行为，建立科学、明确、可实操的评价标准 华恒智信在开展咨询项目过程中，非常注重解决方案的可行性和可实操性。基于能力素质模型，建立培训课程体系，加大人才培养力度。
工厂怎么对工人评级？
通常企业里所谓员工的分级，可能会有三类分级：行政级别、技术级别、薪资级别。这三类级别的含义如下：
一、行政级别
在企业里，一般会有员工、主管、科长、副经理、经理、副总监、总监、副总经理、总经理这样的行政级别。这类级别的分类，是根据该职位在公司内所处的管理层级的不同来划分的，通常越高的层级，所管辖的工作范围越大，具有的权限也越大，当然，待遇上也会有比较大的差别。
二、技术级别
通俗的讲，就是一个人，如果在企业专注于做技术，通过技术级别来体现不同技术人员之间的差距。在企业里，一般会有技工、初级技术员、中级技术员、高级技术员、助理工程师、初级工程师、中级工程师、高级工程师等称谓（不同企业名称可能不同，此处仅举例本人所在企业所采用名称）。
三、薪资级别
薪资级别，是指不同的员工所对应的薪级、薪档，通常还对应相应的福利待遇水平。一般企业里会对员工的薪资设定10级或更多更少的级别，而每一级别的薪资又会分为不同的薪档，这样，就形成了一个薪级、薪档表。薪级、薪档表还会根据企业内不同职能的部门进行分类，比如说销售序列的人员会对应一张薪级薪档表，研发序列的人会对应一张薪级薪档表等。每一个薪档，会标示出处于该薪档员工可获得的工资、福利待遇。
什么是分级管理原则
分级管理原则是处理上下级之间的关系的一条重要原则，它要求每个职务都要有人负责，每个人都知道他的直接领导是谁，下级是谁。要求上下级之间组成一条等级链，从管理最高层到最基层，这个等级链不能中断，而且如何下级都只能有一个上级领导，不能实行多层领导，多层领导必然导致下级无所适从。
按照统一领导和分级管理原则，要求在设计合理的管理层次，实行分级管理时，把集权和分权正确的结合起来。
实例：医院分级管理
依据医院的综合水平，医院分为一级十等。一，二级医院分别分为甲，乙，丙三等。三级医院分为特，甲，乙，丙四等。
医院分等的标准和指标主要有5个方面内容。
一、医院的规模。包括床位、建筑、人员配置、科室配置等四方面的要求和指标。
二、医院的技术水平三、医疗设备四、医院的管理水平，包括院长的素质、从事管理、信息管理、现代管理技术、医院感染控制、资源利用、经济效益等七个方面的要求和指标五、医院的质量，包括诊断质量、治疗质量、护理质量、工作质量北京阜外医院北京阜外医院、综合质量等几个方面的要求和指标凡以“医院”命名的医疗机构，住院床位总数应在20张以上。
企业如何建立对员工能力进行评价的管理体系
企业竞争取胜来源于与战略相适应的核心能力，而核心能力又来源于具备这些能力的核心人才，因此企业需要建立一系列对能力标准进行分级管理的体系与方法。华恒智信在此基础上，结合国内优秀研究成果和应用效果，推荐使用任职资格标准与管理体系。
任职资格标准与管理体系主要包含四个主要部分：任职资格标准，任职资格定级评价，任职资格调整与管理，任职资格落实与反馈。
1、任职资格标准：是企业确定的各层各类岗位人员任职的标准，需要结合企业战略与文化和自身能力/核心能力来设定，其包含岗位任职的各项标准，例如潜能标准、经验标准、知识标准等等。目的两个：一，实现企业对核心能力的规划与管理。二，对具备核心核心能力的人才进行发展路径规划。
2、任职资格定级评价：又称任职评价，是对在岗人员的一次能力评价，是人实际能力与岗位要求标准的一次对应过程，经过评价可以相应的得出成绩和结果，其目的是分析企业现在人员与组织需要之间的实际差距到底有多大，再进一步明确利于培训提高和未来工作改进方向。
3、任职资格调整与管理：是将评价结果依据相关调整标准分别对应，华恒智信在此基础上开发出一套对应五等级/七等级对应表和职能规划表等系列工具，以实现人才有序调整与规划。
4、任职资格落实与反馈：主要是指将任职资格标准具体落实的明确，任职资格结果的落实主要指企业依据任职者评价结果，对应调整。作为人才选、留、提、用等的依据的过程，其分别落实在制度层面和执行层面上，例如人员评价结果优秀的人才将对应任职能力提升，其收入具体变化多少，怎样变化，如何培训，培训的重点是什么等等。
华恒智信相信企业通过使用任职资格标准与建立管理体系，可以逐步实现量化管理企业能力的目的，也能促进企业核心能力的不断成长与发展。
怎样管理好员工
导语：所谓的管理、管理这个词要搞明白，管理你不是要强迫别人听你的指挥，而是要让人家从心里面佩服你，才是真的服你，那样的话才能让大家服从你，管理除了的人身担着多个角色，在你的上司面前你是一个服从者、是一个协助者、要做好和领导沟通，养成主动回报工作的习惯和态度。
怎样管理好员工1、监督力
做为一个中层管理者不仅要安排工作，还要检查监督完成的如何?如没有认真负责去检查监督，下属就不可能很好地完成任务;监督的过程中发现关键点，即找出问题的根本原因，并加以分析、处理、解决。
2、指导力
要想成为基层的表率，中层必须具备基本的指导能力。
3、凝聚力
具有团队精神，并能营造团队的积极向上、和谐共进的氛围。让下属人员愿意跟你干。
4、亲和力
要严而不苛，威而不严。有管理者自身独有的谦逊、平和的态度，并具备亲和感染力。
5、创造力
多动脑筋，勇于发现能改善效率，促进生产力的方法，敢于在原有基础上创新，而不是墨守成规。
6、主动性
主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。
不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。
7、用行动去昭示下属
语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是，此种做法乃企业领导之大忌。正如日本东芝总裁士光敏夫所言：部下学习的是上级的行动。对企业领导来说，当你希望下属做什么时，请拿出你自己的示范行为来。
作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。“说”与“做”简单的组合有五种，其示范作用各有不同：
①说了，不做，负作用最大;
②不说，不做，负作用次之;
③不说，做了，有积极作用;
④边说，边做，有很好的示范作用;
⑤做了，再说，示范作用次之。
怎样管理好员工一、尊重员工
超市的经营发展离不开员工的'努力拼搏和勤奋工作。因此，超市管理者应把员工的利益放在第一位，不管在什么情况下，都必须做到虚怀若谷，豁达处事，严己宽人，公正公平，这是超市如何做好员工管理的方法之一。要知道，一旦员工的自尊心得到满足，他就会更加热爱自己的职业和岗位，更会去努力去工作。
“尊重每一位员工”，是国际零售巨头沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。公司从不把员工当作“雇员”来看待，而是视为“合伙人”和“同事”，公司规定对下属一律称“同事”而不称“雇员”。同时，沃尔玛公司非常重视员工的成长，凡是工作业绩突出的都会得到总部的提拔重用，他们的管理层中约有80%都是从内部成长起来的。沃尔玛对员工的尊重，充分调动了各个层次员工的工作积极性和主动性。
二、关心员工
应该说，许多超市员工整体素质相对较好，他们有崇高的道德，忘我的精神，拼命的劲头。这就要求超市者去认真思考，如何保护好这些员工的积极性，使他们发挥持续的效益。人是有血有肉的生物体，其基本属性是以本能需要为基础的生存发展欲。因此，超市如何做好员工管理的方法之二便是超市管理者要主动关心员工的生活、健康、福利，多方面满足他们的需求，使他们在工作上无后顾之忧，能够全身心地投入的本职工作中。
有一家规模较大的民营零售企业，企业老总非常重视企业的服务质量，常常亲自抓，动不动就搞服务月评比、星级服务明星评比等活动。企业老总的意识和初衷是不错的，但是，在执行中，他缺乏最基础的东西，即从不关心员工，该发给员工的基本福利逐年减少直至取消，更有甚者企业竟把一些到期或过期商品发给员工说作福利，却又要收一点成本。平时，企业老总对在员工的工作、生活不闻不问，员工结婚，老板从不到场;员工请假，总得不到批准，“没有人情味”的管理方式渐渐地让员工们对这家企业失去了信心，不是满腹抱怨，就是纷纷跳槽，企业最终走向了衰败。“关心你的员工，员工才会关心你的消费者”。如果缺乏这一基础，那么所做的一切服务工作都不会取得长远的效果。
三、信任员工
信任是人与人交往的基础。没有信任，就不可能存在有效的沟通，没有良好的沟通，就不能有效地开展工作。如果超市管理者不能够充分新人员工，那么员工就很难找到归属感，更谈不上对公司产生忠诚。因此，第三个超市如何做好员工管理的办法便是充分信任员工。只有充分信任员工，才能赢得员工的信任，才能营造一个健康向上、团结协作的工作氛围，才能激发广大员工的工作热情，成为推动工作的一个强大动力。
信任是合作的开始，也是企业管理的基石。一个不能相互信任的团队，是一支没有凝聚力的团队，是一支没有战斗力的团队。在一些超市中，内部管理变成了防卫式的管理，老板对待员工就像“防贼”一样，有的把重要岗位换成自己的亲属，有的把一组柜台交给多人掌握，有的层层设岗并安装了自动搜检仪器，防止员工偷盗。这些不信任的举动，使得员工相互之间也出现了猜疑，渐渐地人心涣散，成为一盘散沙，最后，企业也开始走上了下坡路。
四、培养员工
面对市场经济的不断发展和社会知识的更新换代，超市管理者必须把培养全面发展的员工作为首要任务，高度重视员工教育培训工作，着力打造一支懂管理、会经营、素质高的员工队伍，切实提高应对复杂市场环境和市场竞争的能力和水平。这个也是非常重要的超市如何做好员工管理的策略。
怎样管理好员工结合实际，科学制定制度。企业的规章制度首先必须合法，企业不能超越法律法规范围，自行制定制度，否则即使制定出来，也是无效的。目前职工奖惩规范性文件
有国务院颁布实施的《企业职工奖惩条例》和《江苏省人民政府关于贯彻执行<职工奖惩条例>实施办法》。企业可以根据本单位实际，结合法规，制
定规章制度。要突出奖惩分明，有的企业制定的制度，要不把奖励部分设置了很高的条件，要不奖励部分条款很少，给人的感觉就是一部《员工处罚管理规定》，这也是不妥当的。
广泛宣传，全员学习落实。制度制定完毕，关键在于落实，不管多好的规章制度，管理方法，如果束之高阁，等于没有。要落实制度，可以采用集中培训，员工签阅的方式，明确告知员工相关规章制度，避免出现员工说“我不知道，我不懂”现象。日常工作中，个别员工犯错后，往往会找出一堆理由来辩解，“我不懂”、“不晓得”是常见的理由，如果拿出其学习签阅记录，则是推翻他“歪歪理”的有利证据。规章制度必须全员学习，避免“灯下黑”和“死角”。
严格实施，鼓励自觉遵守。制度的实施，一定要严格。“跑冒漏滴”太多了，制度就形同虚设或者成为只针对部分人的武器。对于制度的实施，可以按照条块，分级管理，各负其责，要有检查确认，要有测评整改。鼓励员工自觉遵守公司规章制度，提高个人职业素养，遵守制度的人，感觉不到制度的约束。
宽严相济，避免人人自危。员工选择一家企业，不管是看中薪资待遇也好，还是着眼长远发展也罢，关键一点就是企业能给他薪水，让他的生活更好一些。员工最怕动不动扣钱。企业在制度设计上，可以考虑“教育引导为主，经济处罚为辅”，在实施中，宽严相济，结合事情发生的主客观因素、当事人态度、事情影响等因素，合理处理。切忌一棒子打死人;对于曾经犯过错的员工再次犯错，也要具体情况具体分析，不能戴着有色眼镜看人“怎么又是你?”，这样会挫伤员工工作积极性。
对于符合制度中褒奖条款的员工，要给予褒奖。不能让员工产生“总是罚，不见奖”的刻板印象，那样会导致人人自危，影响员工的积极性、创造性。
如何管理手下员工?
问题一：如何管理自己手下的员工 人难管，管人难。这是企业管理中经常遇到的课题，特别是操作层员工，他们文化层次参差不齐，个性千差万别，经历迥然不同，他们对待工作往往是得过且过，混混拉
到，想管理好他们，难。就连一些保洁员，虽然文化水平较低，但年龄较大，多年的人生阅历让他（她）们洞明世事，刀枪不入，你要管他，他的理由比你还多，常
常让基层管理人员头疼。
管理学上讲的有些管理方法大而无当。譬如大家都知道的，建立合理的薪酬制度，确立内部晋升制度，加大员工激励力度，员工持股……，这些方法没有错，但是泛泛而谈。任何企业都适用，也都不一定起到好的效果。
有些管理人的方式方法，管理学书籍上不会说，即使说，也是蜻蜓点水。管理人，关键是做好思想工作。思想指导行动，思想通，一通百顺。要让员工的思想和公司
保持一致，很难。难在员工并不认为自己的利益和公司的利益时一致的。他们觉得自己付出太多，得到太少。公司好与不好，与自己的切身利益无关。拿多少钱，干
多少事。这是基层员工普遍的心态。要想管理好他们，可以通过各种渠道，让他们确立“个人利益与公司利益具有一致性”，“大河有水小渠满”的道理。做思想工
作，有时候得不厌其烦，日日讲，月月讲，年年讲。有时候必须通过专门召开例会来做思想工作。要把做员工的思想工作贯穿到工作内容中，高度关注员工思想动
态，队伍士气。管理者自身要树立正气，坚持原则，以理服人，以情感人。
要让员工保持哪怕仅仅是表面上的与
公司一致，也必须建立严格的管理体系，严格贯彻执行。这是管理人的第一要务，也是初步建立管理体系的不二法门，制度约束。没有规矩，不成方圆。
纪律的贯彻实施，让员工心有敬畏，自我约束。纪律管理，制度管人可以考虑以下几点：
步骤/方法
结合实际，科学制定制度。企业的规章制度首先必须合法，企业不能超越法律法规范围，自行制定制度，否则即使制定出来，也是无效的。目前职工奖惩规范性文件
有国务院颁布实施的《企业职工奖惩条例》和《江苏省人民 *** 关于贯彻执行实施办法》。企业可以根据本单位实际，结合法规，制
定规章制度。要突出奖惩分明，有的企业制定的制度，要不把奖励部分设置了很高的条件，要不奖励部分条款很少，给人的感觉就是一部《员工处罚管理规定》，这
也是不妥当的。 广泛宣传，全员学习落实。制度制定完毕，关键在于落实，不管多好的规章制度，
管理方法，如果束之高阁，等于没有。要落实制度，可以采用集中培训，员工签阅的方式，明确告知员工相关规章制度，避免出现员工说“我不知道，我不懂”现
象。日常工作中，个别员工犯错后，往往会找出一堆理由来辩解，“我不懂”、“不晓得”是常见的理由，如果拿出其学习签阅记录，则是推翻他“歪歪理”的有利
证据。规章制度必须全员学习，避免“灯下黑”和“死角”。 严格实施，鼓励自觉遵守。制度的实施，一定要严格。“跑冒漏滴”太多了，制度
就形同虚设或者成为只针对部分人的武器。对于制度的实施，可以按照条块，分级管理，各负其责，要有检查确认，要有测评整改。鼓励员工自觉遵守公司规章制
度，提高个人职业素养，遵守制度的人，感觉不到制度的约束。
宽严相济，避免人人自危。员工选择一家企业，不管是看中薪资待遇也好，还是着眼长远发展也罢，关键一点就是企业能给他薪水，让他的生活更好一些。员工最怕
动不动扣钱。企业在制度设计上，可以考虑“教育引导为主，经济处罚为辅”，在实施中，宽严相济，结合事情发生的主客观因素、当事人态度、事情影响等因素，
合理处理。切忌一棒子打死人；对于曾经犯过错的员工再次犯错，也要具体情况具体分析，不能戴着有色眼镜......>>
问题二：作为一个管理者，如何管理好手下的员工？ ⒈公正 ⒉当你要对员工发脾气要忍忍 ⒊要让员工觉得你有亲切感，当然要有个限度，不然员工翅膀硬了会做出不利的事情 ⒋用人不疑 疑人不用 ⒌眼光要好，要知道每个员工的性格和优点缺点 ⒍有时候要夸夸员工这样让员工更对你死心塌地 ⒍最好打一棒子在给一枣子！
问题三：怎样管理好手下员工 要成为一个优秀团队的管理者，以身作则、学会倾听、不断学习。
1)要营造有效沟通的氛围，善于激励，要有号召力。
2)在团队中培养良好而严谨的工作作风，让每一个成员明白这是工作。
3)要让每个成员明白团队工作的目标。(掌握好如何高效率的完成工作目标的方法)
4)要学会授权，合理分工各尽其才
5)勇于接受建议、不同声音。
6)人性化的管理，管理者要学会换位思考，协调成员之间的工作情绪，以及建立好上下层的人际关系，让成员感到这个团队是温暖的。
7）季度做好团队建设活动，团队聚餐，团体活动
问题四：怎么样才能管理好手下的员工 假如你想管理好的手下员工，首先：要不断提升自己的处事能力，从而提高员工对你的归属感 二：完善纪律体系，对违规的员工处于一定的惩罚 三：完善赞励制度，利用赞励来提高员工的积极性。管理下属的几个原则：1、有责必究。下属有错或是不负责任，你放过了他们，一是你失败，二是你的下属失败。下属犯错误多了或是长期不负责任，是会被开除或是降低待遇的，而下属犯的错误多了、不负责任的事情多了，上级也就降职了或是被辞退。管理人员对错误现象不处罚、不控制员工的错误行为、不教育员工，为不履行权力，也是失职。管理人员及监督人员可以用任何善意方式调查员工的错误行为，不调查为不履行权力，为失职。2、不和下属比能力、争功。不能和下级争功，因为从你的上级的角度来说，你的下级的功劳，全是你的功劳，你的下级的错误，全是你的错误。一般来说，下级专业能力应强于上级，管理能力要低于下级，这是正常的，如果长时间没有下级的专业能力强于你，说明你的管理能力不行，不能很好的发展自己的下级，是你的失败。因此当上级专业能力强于上级时，上级不能与下级比专业能力，也不能和下级在专业能力上争上下，而应该高兴才对。下属如果管理能力在你之上，你应该多和他沟通交流，相互学习，有合适的机会还可以向企业推荐自己的下级。3、用下属的能力、特长。管理人员不会管人，不算是有管理能力。判定管理人员是不是有能力和工作是不是干的好，就是评测一下他的下属人员是不是把工作干好了。4、上级应让下级明白自己的意图，不能让下级猜测，上级说的很有水平但下级不明白，证明上级没有水平，下级越明白，证明上级越有水平。5、对下级尽量少承诺，一旦承诺，必须兑现。6、管理工作要在职责范围内，不能越权管理，不借用非直线上级管理人员角色管理或借用下线人员角色管理。如：一个监督部的人员直接去管生产或是技术或是质检等部门的人员是越权管理。生产部人员对下属说：监督部门的某人查着你们卫生不好，是借用了别人的角色管理等。7、管理不要怕，怕主要就是想说得全对，在管理中也不能说的全对，也做不到全对，不全对是非常正常的。就是神仙，也不可能做的全对，因为想管的全对，所以就不敢管别人了。错了就说错了，向人家道歉。管理中错了不丢人，丢人的是不道歉，不说、不做永远不知道对错的，知道错了，改正了，管理能力也就逐步提高。8、上级有责任根据下级实际情况，指明工作远景，并且是切实可行的，不能骗下级。帮助下级建立成长目标和成长计划，有责任帮助下级成长。对下级的承诺全心不负责，不能用大目标，大远景，大计划骗下级。没有远景，没有希望，没有希望就没有信心。有信心没目标就没有进步的方向，没有计划，就很难实现目标。给下级的远景、目标、计划一定现实，不要脱离实际。脱离实际，过上几年，下级就认为你在骗他。9、管理者不能用衡量自已的标准衡量下级，因为上级和下级的待遇不一样，能力也不一样。所以如果这样做会造成不认可多数人，使自己孤立，较难找到自已满意的下级，这与考官用考大学的试卷考初中学生是类似的，都考零分等干考官是零分考官。用高标准要求下级是对的，衡量下级是错的。
问题五：做为一名管理人员，要怎样去管理自己手下的员工呢？如题 谢谢了 ((做为一名管理人员，要怎样去管理自己手下的员工呢)) 以下是我曾做过的回答希望对你有帮助: 身为主管 , 要真诚 . 公平 . 用心 . 凡事换位思考 . 多想想对方的立场 . 不要有太多的得失心理 .... 树立威信 : 凡事在权责范围内 , 当机立断 , 下属才会对你信服 , 如果你也没法解决 , 千万不要擅自处理 , 若是自己的过失必须自己承担不要把责任推给下属 凝聚向心力 : 定期与下属餐叙 , 关心他们工作 . 家庭状况 , 是否有遭遇困难 , 尽力给予协助 良好的沟通方式 : 进行良好的集体 ( 开会 ) 及个人沟通，了解下属对公司发展的意见，倾听下属提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法。 重点奖励完成了高难度工作指标的下属。 奖罚执行的即时与明确性，详述奖罚事由。 (( 如果管理好自己部门的成员 )) 1. 确定工作方向，明确工作任务，确定工作时间，限定工作范围。 2. 督促员工加强学习，培养先进理念，提高素质、水平、要求、效率。 3. 建立有效的工作流程及绩效考核制度。多层次激励，点燃员工的学习热情。 4. 强化员工的责任心，明确了解个人职责，积极做好本职工作。 5. 建立明确的奖罚制度，采取多渠道、多层次的奖励办法，激发员工的主动及创造性，结合奖罚制度的基础，建立合理的约束机制，避免员工只想得到好处，造成行为偏离工作目标。 6. 建立及时跟进机制 : 针对员工的达成率、生产率等指标进行考核，促使员工不断反省改进。 (1) 事前跟进，发现潜在风险提前给员工预警。 (2) 事中跟进，在进行中发现问题时，寻找解决办法，使员工的工作重新回到正轨。 (3) 事后跟进，找出原因后，提供具体措施，避免员工再犯同样错误。 (( 希望对你有助，如有其它问题请再提出，尽我所知回答))
问题六：做为一个管理人员应该怎样管理下属 员工管理五原则
1、员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量
人岗匹配是配置员工追求的目标，为了实现人适其岗，需要对员工和岗位进行分析。每个人的能力和性格不同，每个岗位的要求和环境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分发挥人才的作用，才能保证工作顺利完成。
通过四种方法来促进人岗匹配：第一，多名高级经理人同时会见一名新员工，多方面了解他的兴趣、工作能力、工作潜能；第二，公司除定期评价工作表现外，还有相应的工作说明和要求规范；第三，用电子数据库贮存有关工作要求和员工能力的信息，及时更新；第四，通过“委任状”，由高级经理人向董事会推荐到重要岗位的候选人。
2、论功行赏
员工对公司的贡献受到诸多因素的影响，如工作态度、工作经验、教育水平、外部环境等，虽然有些因素不可控，但最主要的因素是员工的个人表现，这是可以控制和评价的因素。其中一个原则是――员工的收入必须根据他的工作表现确定。员工过去的表现是否得到认可，直接影响到未来的工作结果。论功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避免，还能激励员工重复和加强那些有利于公司发展的行为。因此，在工作表现的基础上体现工资差异，是建立高激励机制的重要内容。此外，巴斯夫还根据员工的表现提供不同膳食补助金、住房、公司股票等福利。
3、通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。
为员工提供广泛的培训计划，由专门的部门负责规划和组织。培训计划包括一些基本的技能培训，也涉及到高层的管理培训，还有根据公司实际情况开发的培训课程，以帮助员工成长为最终目标。组织结构的明确，每个员工都知道自己岗位在公司中的位置和作用，还可方便地了解到有哪些升迁途径，并可获取相关的资料。巴斯夫在晋升方面有明显的内部导向特征，更趋向于从内部提拔管理人员，这为那些有志于发展的人才提供了升职机会。
4、不断改善工作环境和安全条件
适宜的工作环境，不但可以提高工作效率，还能调节员工心理。根据生理需要设计工作环境，可以加快速度、节省体力、缓解疲劳；根据心理需要设计工作环境，可以创造愉悦、轻松、积极、活力的工作氛围。对工作环境进行人性化的改造，在工厂附近设立各种专用汽车设施，在公司内开设多家食堂和饭店，为体力劳动者增设盥洗室，保持工作地点整洁干净……
安全是对工作条件最基本的要求，但却是很多企业难以实现的隐痛。建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，如医务部、消防队、工厂高级警卫等，负责各自工作范围内的安全问题。向所有的工人提供定期的安全指导和防护设施。还可以建立各种安叮制度，如大楼每一层都必须有一名经过专门安全训练的员工轮流值班。除设施和制度的保障外，还以奖励的方式鼓励安全生产，那些意外事故发生率最低的车间可以得到安全奖。
5、实行抱合作态度的领导方法
在领导与被领导的关系中，强调抱合作态度。
领导者在领导的过程中，就如同自己被领导一样，在相互尊重的氛围中坦诚合作。巴斯夫的领导者的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。其中，最主要的任务是评价下属，根据工作任务、工作能力和工作表现给予公正评价，让下属感受到自己对企业的贡献、认识到在工作中的得失。评价的原则是“多赞扬、少责备”，尊重员工，用合作的方式帮助其完成任务。任务被委派后，领导必须亲自检查，员工也自行检验中期工作和最终工作结果，共同促进工作顺利完成...>>
问题七：怎样才能管理好我手下的员工? 管理的确是一问艺术! 搞不好可能会有集体辞工就不好玩啦! 注意注意现注意阿! 最好招工不要招同一个地方出来太多的人! 因为工人集体要是全部出动来搞鬼是很难搞的! 还有就是女工方面 很多厂现在都不要女工了... 一个月24天算是足工... 而且经常有什么事的出现... 男的就没有那么多啦! 对待员工要做到严中带好 做好上级的样... 对了,还有.员工之间禁止工人工薪进行交流! 这个都看关键! 尽量早点把工厂做大做强... 现在国家影响很严重的! 一个新劳动法 一个人民币升值 再一个原材料涨价! 不少小企业都要关门才行了! 你们要是不做大的话就难搞啦! 必须做大做强! 做大后引进多几个管理层人材来... 仓管.生产部.质检部.人事部.业务部.财务.会计.经理.等都做到... 那你是什么公司都可以搞定怎么管理啦! 慢慢来吧! 相信你们工厂会打理好的!
问题八：如何管理手下的人？ 管理能力体现在管理者的品格和威望上
作为管理者，尤其是高级管理者，除了应该具有高出普通人的能力以外，还应具有较好的品格。否则他就不能被称为成功的管理者。
（一）管理者的品格
1．品格的定义
《美国大学词典》定义为：“使人与人之间有别之聚合的特质。”
《美国英文词典》定义为：“在一个人的生命中建立稳定的和特殊的品质，使他无论在什么环境下都有同样的反应。”
正如Horace Greeley所说：“名望如烟雾，风头不过是意外，财富有翅膀，只有一样能长存，那就是品格。”
一棵茁壮的大树，其关键在于这有强健的根部。同样，一个管理者的成功，关键在于他有好的品格。
好的品格能带给人成就。要在全球市场的激烈竞争中以高效率来达到更高的效益，管理者若能够守时、主动、果断不乱、谦虚尽职。公司就可能达到效率的提升、成本的下降和效益的增加，以及更多的成就。
好的品格能营造人际关系。管理者好的品格特质能使公司。单位增进工作上的团队精神，促进单位内部关系的和谐，从而使这个单位的发展形成好的基础。
好的品格能促进健康。一个单位的现状如何，发展如何，到这个单位看一看就可以知道。这个单位的员工对工作反映出来友善的微笑、愉悦的话语、积极的心态和认真的行为等，都可以显示出这个单位管理者的品格对他们的正面影响力。相反，如果一个单位的员工对工作反映出来的不耐烦、简单的解释、爱搭不理的心态以及不主动的行为等，也可以部分证明这个单位管理者的品格对员工所起的负面影响。
所以一个单位若要不断的发展并取得成功，其管理者一定要具备好的品格，并用良好品格的魁力去影响自己的员工。
2．品格的重要性
一个单位的发展要靠管理者带领员工去实现，而管理者只靠有远见是不够的，仅有好的谋略也不足以使他成为合格的领导，深刻的见解和好的技术也无法激励所有员工。因为一般来说员工愿意跟随那些赢得他们信任的管理者，而好的品格正是管理者赢得员工信任不可缺少的因素。一个成功的管理者，应该具有强有力的谋略和优秀品格的组合。有的管理者品格很好，但是不会谋导；有的管理者谋略高，但是品格不好。要真正做到德才兼备也并不是件容易的事。百事可乐的总裁Craig Wcatherup曾经说:人们可以忍受诚实的错误，但是一旦失去了对方的信任，想要重新得到他们的信任会是很难的一件事。因此你应该把别人对自己的信任作为最宝贵的资产。你或许可以蒙骗你的上司，但是你别想骗过你的同事和下属。
历史上伟大的人物也曾是普通人。他们之所以伟大，是因为他们在面临意外的挑战时有着卓越、突出的表现，从而奠定了他们在历史上杰出的地位。而使他们有这种突出表现的还是好的品格。
好品格能使人在任何场合下都按最高的行为标准去做正确的事。这是内在动机。好品格超越年龄、地位、贫富、种族、教育、性别的限制。
管理者尤其是高级管理者，首先要拥有好品格。在好品格的基础上表现出的远见、决策能力等就可能被广大员工所认可，并愿意追随你共度难关，你才可能成为优秀的管理者。有的管理者在一个单位任职的时间越长，员工对他的信任越高，以至于当他遇到困难时，员工都愿意出来帮他。而有的管理者在一个单位呆的时间越长，员工就越讨厌他。他失去了员工的信任，当他在位时，有些员工由于惧怕而服从他；但是当他离开领导位置时，员工就不太愿意帮助他了。这都是由于他们的品格所造成的。
3．管理者应具备的品格
作为管理者，尤其是中、高级管理者，应具备的良好品格主要有三种。
（1）管理者的品格主要包括有序、尽职、果断、忠诚、主动、谦虚和决心。
（2）远见者的......>>
问题九：管理人员怎样才能管好下属的工作 国法庄严国法尊严：最优秀领导力
明确的工作描述配合人力资源清醒清晰的岗位工作描述书的标准工作程序。；
团队精诚的完全布局满点。；
专业专门专家职守的业务线索全套团队互相支持。
公司管理等级如何区分
公司管理层级划分规定
为使本公司的管理更加科学，划清组织纵向结构，最终实现分级管理的目的，现结合公司实际情况特制定本规定。
一、适用范围
本规定适用于公司所有员工。
二、管理层次的定义
管理层次就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数，即最高管理者到具体执行人员之间的不同管理层次。
三、公司管理层次的划分
根据公司实际情况将公司的管理层次划分为五个管理层次：分别为决策层、领导层、管理层、督导层、执行层。其具体如下：
1、决策层：是组织的最高决策机关与实权机关，一般由组织内部的决策性人物，如董事长、股东（董事）、董事会秘书等组成。它负责确定组织的目标、纲领和实施方案，进行宏观控制。
2、领导层：是决策层的下属机构，一般由组织内部的领导性人物，如总经理、副总经理、总监、总经理助理等组成。它具体负责企业生产经营的管理工作。
3、管理层：属于领导层的下属机构，指各部门的经理或者主管。其职责是把领导层制定的方针、政策贯彻到各个职能部门的工作中去，对日常工作进行组织、管理和协调。
4、督导层：属于管理层的下属机构，指各部门的主管或储备干部。其职责是按照管理层的要求进行细化分工，督促和指导执行层员工把工作目标转化成具体行动。
5、执行层：在管理层和督导层的统一调遣指挥下，通过各种技术手段，把组织目标转化为具体行动。包括班组长级、业务主办级、专员级以及普工级。
四、公司各管理层次所对应职级及岗位
管理层级
所对应职级
所对应岗位
决策层
董事长、董事级
董事长、股东、董事会秘书
领导层
总经理、副总级
总经理、副总经理、总经理助理
总监级
营销总监、生产总监、财务总监、行政总监
管理层
经理级
销售经理、早餐销售经理、国际商务部经理、研发经理、生产经理、物流经理、市场经理、人事经理、质量管理经理、设备经理、采购经理、财务经理、客服经理
在事业单位晋升为主管了，要怎样去管理一些老员工？
在事业单位晋升为主管了，要怎样去管理一些老员工？
1.老员工认为自己很伟大，值得足够的尊重，所以你可以给他足够的尊重，用语言把他捧起来。比如老王，我们有下一个项目让你亲自去做。公司很重视这个项目，你的能力在部门里也是拔尖的。给你我很放心，相信你能处理好这件事。接下来，我在等你的好消息。当你高高举起的时候，他也很开心，得到了领导的认可。会更认真的完成工作。长期招聘新员工，通过优胜劣汰找到值得培养的新员工。重点培养优秀的新员工，这样会震慑老员工。
2.让老员工带新员工，既要考验老员工，也要考验新员工。对待不积极或不配合新员工的老员工，制定计划，一步步替换。积极主动地对待新员工，奖励能够成功培养新员工的老员工。在保证企业已经制定出完善的、个性化的问题并帮助员工解决的情况下，严格遵循公司制度并严格执行是必要的。你不能总是“谈面子”，给“空间”。否则油条现象会被反复取缔，无法彻底改善。工作中，领导会教你三招对付不听话的操作人员，粗黑但有效。作为企业管理者，要懂得“容错”，给你足够的空间。
3.我们必须不断完善制度。我们还应该知道“控制”。不要让老油条带来不好的风气，再生一堆小油条。我们需要严格执行上述策略，摆脱旧油条。使用借用权限的方法。你的领导向谁借钱，当然是你的上级还是公司？比如最近公司对风气要求很严。如果真的有问题，即使是参天大树也经不起小雨，会垮掉，所以有了全新的体制改革，就应该这样管理老员工。
如何对风险进行分级管控？
风险分级管控是指按照风险不同级别、所需管控资源、管控能力、管控措施复杂及难易程度等因素而确定不同管控层级的风险管控方式。
风险分级管控的基本原则是：风险越大，管控级别越高;上级负责管控的风险，下级必须负责管控，并逐级落实具体措施。
蓝色风险：可包括 5 级风险和 4 级风险。5 级风险：稍有危险，需要注意或可忽略的、可接受的。对于该级别的风险，员工应引起注意;公司的基层工段、班组负责控制管理，可根据是否在生产场所或实际需要来确定是否制定控制措施及保存记录。4 级风险：轻度危险，可以接受或可容许的。对于该级别的风险，公司的车间、科室应引起关注并负责控制管理，所属工段、班组具体落实;不需要另外的控制措施，应考虑投资效果更佳的解决方案或不增加额外成本的改进措施，需要监视来确保控制措施得以维持现状，保留记 录。
黄色风险：3 级风险，中度(显著)危险，需要控制整改。对于该级别的风险，公司、部室(车间上级单位)应引起关注并负责控制管理，所属车间、科室具体落实;应制定管理制度、规定进行控制，努力降低风险，应仔细测定并限定预防成本，在规定期限内实施降低风险措施。在严重伤害后果相关的场合，必须进一步进行评价，确定伤害的可能性和是否需要改进的控制措施。
橙色风险：2 级风险，高度危险，重大风险，必须制定措施进行控制管理。对于该级别及以上的风险，公司应重点控制管理，由安全主管部门和各职能部门根据职责分工具体落实。当风险涉及正在进行中的工作时，应采取应急措施，并根据需求为降低风险制定目 标、指标、管理方案或配给资源、限期治理，直至风险降低后才能开始工作。
红色风险：1 级风险，不可容许的，巨大风险，极其危险，必须立即整改，不能继续作业。对于该级别风险，只有当风险已降低时，才能开始或继续工作。如果无限的资源投入也不能降低风险，就必须禁止工作，立即采取隐患治理措施。
温馨提示：以上内容仅供参考。
应答时间：2021-04-22，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。
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企业如何对员工进行管理？
批评、表扬和说服，学习说话的艺术
批评下属要看场合和对象
一般来说，当人们听到批评时，他们并不像听到表扬时那样舒服。被人称赞总是令人愉悦的，会给人一种愉悦的感觉。批评会让人产生不同的反应，有的人会努力改善，有的人会灰心，有的人会恼羞成怒，甚至有的人会在批评后寻求报复。因此，针对不同的人采取不同的批评方法，可以达到理想的效果。这就要求管理者根据不同批评者的不同特点采取不同的批评方法。
(1)对于自尊心强，缺点错误多的人，要采取进步的批评态度。这种批评的特点是管理者逐步指出批评者的缺点和错误。有的时候，如果一时接受不了，可以讲几遍，让批评者逐渐适应自己的想法，逐渐提高认识，不会一下子全盘托出批评者的缺点和错误，让他们背上沉重的思想包袱或者“讲崩”，达不到预期的目的。
(2)对于思想基础好，性格开朗，愿意接受批评的人，应该采取直接批评。管理者可以开门见山，指出被批评者的缺点和错误。这样做，被批评的人不会突然觉得凶，反而会觉得你是真诚的，直率的，真心帮助他进步的，所以他愿意接受批评。
(3)阅历浅，盲目程度大，自我意识差，容易受影响的年轻人，要参照城市来批评。这种批评方法的特点是管理者借助别人的经验教训，机智地指出被批评者的缺点和错误，让被批评者认识到自己的缺点和错误，通过借鉴和比较，进行真诚的自我批评。
(4)对于脾气不好、心理表现明显消极的人，应采取讨论批评。这种批评的特点是管理者以讨论问题的形式将批评信息冷静地传递给被批评者，使被批评者感到讨论问题是一种平等的氛围，从而能够虚心接受批评，避免对抗，达到批评的目的。
(5)性格内向，善于思考，各方面都比较成熟的人，应该采取质疑批评。这种批评的特点是管理者通过提问将批评的内容传递给被批评者。被批评的人通过回答来思考和认识他们的错误。
如果不从人到人的批评下属，很容易让下属产生不公平的想法，所以切记不要不分对象的批评，要知道什么是失败的批评方法，那么如何才能让员工不仅失去尊严，还能让他们愿意改正错误，按照你的意愿行事呢？这是一门艺术。
企业管理者对不同层次需要员工的管理措施？
企业管理者想要更好地做好，对不同层次需要员工的管理措施，必须对不同层次不同需求的员工进行深入的了解，并能及时的响应他们的需求，用科学有效的分层管理措施，发挥他们积极的作用，为企业为个人创造出更多的价值。
