中小企业作为实体经济的重要组成部分，不仅在数量上占全国企业总数已超99%，营业收入也占到整体的三分之二以上。在数字经济与实体经济深度融合的今天，中小企业的数字化转型已经成为释放经济潜力的关键。
不过，由于中小企业数字化转型基础参差不齐，需求千差万别，“不会转、不敢转、不愿转”的问题依然普遍存在。为此，2022年年底工信部印发的《中小企业数字化转型指南》呼吁，数字化转型服务商聚焦中小企业转型痛点难点，提供小型化、快速化、轻量化、精准化的产品和解决方案。
凭借在数字化领域30多年的深耕，华为已经打造出一整套优质可靠的产品和方案，以及良好的服务。但要服务好如此广大的中小企业客户，仅仅依靠华为自身的力量远远不够。因此，华为也在积极携手广大合作伙伴，将这些产品和方案推广开来，更好地帮助中小企业快速实现数字化转型。
在主题为“启新聚势 共盈共荣”的华为中国政企分销合作伙伴大会2023上，华为分销业务更是推出一系列优化措施。
华为企业BG副总裁、企业BG商业与分销业务总裁陈帮华表示，面向分销市场，华为将持续优化适销的产品，构建完善的渠道体系和健康的市场秩序，打造完整的分销组织，推出接地气的营销和高效的数字化作业平台。以华为分销业务六大战略举措与变化，帮助分销伙伴发展好工程商、安装商，实现对中小企业市场的有效覆盖，共同做大分销业务，共乘数字化春风，启新聚势，共盈共荣!
01
中小企业数字化转型
分销大有可为
如果说过去几年间，数字化转型主要集中在一二线城市、行业头部大型企业中;那么如今，更加广袤的地市区县市场、数量众多的中小企业正在成为数字化转型的“主战场”。正如陈帮华所说，2023年，中小型企业数字化转型的进程将进一步加快，并带动每年百亿ICT市场空间，中国分销市场大有可为。
一份针对下沉市场的分析报告显示，下沉市场主要有三大特征：人口众多、范围广泛、地域分散。其中就包括了300个地级市、3000个县城、4万个乡镇。尽管如此，《“十四五”数字经济发展规划》《数字乡村发展行动计划(2022-2025年)》等一系列规划，都明确指出要“推动数字城乡融合发展”“推动新型智慧城市和数字乡村建设”。
与此同时，身处地市区县市场的众多中小企业，也迫切需要借助“小快轻准”的产品和解决方案，加快自身的数字化转型步伐。在此过程中，分销就变得尤为重要。在ICT领域，分销所扮演的角色就是将那些创新的ICT产品和技术传递到企业客户手中。
对于很多中小企业来说，他们在数字化转型中之所以会存在“不会转、不敢转、不愿转”的问题，归根究底，就是他们在开展数字化转型时，不知道该买什么样的产品、不知道该找谁买、在使用过程中无法快速找到服务人员，而这些问题的存在，恰恰是分销商的机会所在。
不过，分销商在与中小企业合作过程中，首先要扮演好“导购”的角色，根据中小企业业务需求，帮助他们找到能够解决业务挑战的产品;同时，分销商还要帮助中小企业把这些产品用起来、用得好。因此，分销商还需要给企业提供相应的产品技术服务。
但对于分销商来说，要从单纯的一个销售商，升级成为工程商、安装商，既需要简单易用的产品，也需要强有力的技术赋能。更重要的是，在此过程中，分销商所应该遵循的市场规则，以及所能获得的商业回报等也需要进一步明确。只有这样，分销商才能心无旁骛地发展业务，推动创新产品在更广阔的中小企业市场落地应用。
02
分销业务全面优化
为伙伴提供有力支持
对于华为来说，分销业务开展已经超过10年，并积累起丰富的经验;但面对中小企业数字化转型的新特征，以及分销伙伴所面临的新问题，华为传统的分销业务也亟需做出调整。为此，2022年华为正式启动分销业务的变革，推出华为分销业务六大战略举措与变化，更加系统性地开展分销业务。
对于这一部署，华为中国政企分销业务总裁陈斌强调：“2023年，我们要走出过去的延长线，拓展一些新领域和新赛道。”延长线思维主要依托历史经验来做现在的事情，这种把新事物当作旧事物延伸的思维，往往会忽略新事物的特性和潜能。
而华为之所以将战略投入到分销业务变革中，就是要走出延长线思维，通过打造有竞争力的分销产品，使分销业务成为政企增长的新引擎。因此，进入2023年之后，华为正在从分销组织、分销渠道体系、分销秩序、分销产品、分销营销、分销IT平台等六大方面入手，进一步加大分销投入，全方位提升交易效率，从而优化分销业务。
从这六个层面可以看出，分销组织、分销渠道体系、分销秩序的建设，是华为从体制、机制等层面出发，明确分销业务和分销伙伴的责权利;而分销产品、分销营销和分销IT平台的建设，则是华为从产品、服务、销售等层面出发，为分销伙伴提供的支持和帮助。由此，华为分销业务在完善自身的同时，也能更好地为分销伙伴赋能。
为了将这些分销业务的优化措施落到实处，陈斌表示，2023年，华为将产品上推出6大分销PDT，聚焦打造分销适销产品，并在计算和光应用领域的2大新产业中，探索新的分销机遇;在组织上实现分销人力五倍扩充，“力”出一孔，高效运作，聚焦伙伴能力不断提升;在渠道侧打造稳定有序的经营环境，构建有利润的商业模式，通过更多接地气的营销模式，更专业的认证赋能体系，持续提升华为分销的品牌影响力;在IT建设方面，建设三大信息平台，全面提升伙伴交易效率。
从重新梳理客户需求、发掘新领域和新赛道，到为分销商引流商机、为工程商/安装商提供便利条件，华为分销业务上的改变，既是一场刀尖向内的自我革命，又是一次针对分销市场的攻坚克难，从而持续为中小企业客户创造价值。
03
打造分销适销产品
匹配专属分销服务
为了打造出能够走出延长线、开拓新战场的分销适销产品，华为推出了6大分销PDT，这里的PDT(Product Development Team，产品开发团队)作为一个重量级跨部门研发团队，可以打破公司内部各部门之间的壁垒，将来自不同领域的专业人员聚集在一起，共同进行分销适销产品的开发。
目前，华为已经推出了6大分销产品，覆盖了包括数通园区、智能协作、存储、安全、光网络、行业感知等领域;同时，针对不同的分销适销产品，华为也通过新成立的分销销售部，负责全国分销业务的统一的操盘，从而更好地帮助分销伙伴做大做强。
比如，在数通园区网络领域，华为数通围绕中小企业办公、商业门店、连锁酒店、地产前装、网络直播等场景，力争实现产品季度版本开发、月度APP更新。
在智能协作领域，华为则主打简单易用、安全稳定的IdeaHub，并充分发挥分销伙伴能力，拓展金融网点、护士站、茶室、家居门店、培训教室等创新场景。
在数据存储领域，华为除了推出针对分销领域的主力产品外，也将免费为存储分销商提供DME IQ应用软件，帮助分销伙伴实现能力跃迁。
在数通安全领域，华为安全凭借云网端的一体化方案架构，改变了传统网络安全建设的产品技术与安全服务的提供方式，同时通过软件续费、服务订阅等为分销伙伴带来持续收入。
在光网络领域，华为以领先的光技术针对分销市场推出MiniFTTO小全光方案，让全光网走进海量小微企业，持续打造易交付，易运维适销产品，助力伙伴商业成功。
在行业感知领域，2023年机器视觉正式升级为行业感知，并成立光与感知分销SDT，持续加大分销领域的研发投入，打造极致体验和高性价比的普惠AI产品，同时纳入miniFTTO实现光视融合，拓宽边界，开辟行业感知新时代。
事实上，华为之所以要在现有产品体系的基础上，打造分销适销产品，就是要让产品足够接地气，真正做到易销售、易交付、易运维;继而通过开放的伙伴生态，激发分销伙伴的创新力，积极探索产品在不同业务场景中的应用，在助力中小企业数字化转型的同时，也实现自身与分销伙伴的“共盈”。
正如陈斌所说，分销的红海市场增速放缓，打开新的销售空间，打造分销蓝海业务势在必行。在这一趋势下，华为通过重新定义分销市场的商业模式，无疑将开创分销业务的新局面，在加速中小企业数字化转型的同时，为华为及其分销伙伴带来更多商业机会。
这个夏天，华为给区域经济又添了一把火
文： 科技 商业 于洪涛
从来都没有像今年一样，期盼这个夏天能更热一些。
当然，期盼热的不是天气，而是经济。在经历了上半年的严峻挑战之后，我们都希望 社会 生活和经济运行能够进入快车道。
在中央提出“双循环”发展思路之后，在“以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进” 的新发展格局中，区域经济被提到了重要的地位。
在这个夏天里，在从5月底至今的短短110天里，华为走遍了全国25个省的134个城市，开展了一场2020华为商业分销地市百城行活动，超过25000人参与。
在这次活动中，华为通过解决方案和业务模式的创新，为地市市场和中小企业的数字化转型赋能，为区域经济的发展再添了一把火。
区域市场和中小企业是中国经济的重要组成部分，决定着国内大循环和产业升级的成败。
在数字化转型方面，中心城市和大型企业走在了前面，但对于广阔的区域市场和分布其间的众多中小企业来说，数字化同样是他们创新发展的核心驱动力。
如今，线上化的工作、生活、生产模式，已经被普遍采用，企业也纷纷加大了在这方面的投入，通过提升数字化水平来增强竞争力。
不过，区域城市和中小企业的IT能力相对薄弱，应用需求也与大型企业不同，因此，需要IT厂商能够为中小企业量身定制，贴近业务场景、上手即用的场景化解决方案。
华为敏锐地捕捉到了这一需求，为适配地市商业市场和中小企业的特殊性，有针对性地开发产品和解决方案，将标准的产品组合打造成为适配小场景的应用型解决方案。
本次活动中，华为面向全国的地市市场，发布了面向商业市场的智能安防“好望”系列摄像机产品，以及“智慧办公新物种”华为IdeaHub产品。此外，在解决方案方面，针对中小企业的应用特点和业务需求，推出了面向十大场景的智能安防解决方案，以及32个商业场景的网络应用解决方案。
上述为中小企业设计的场景化解决方案，是华为与合作伙伴共同合作的结果。是众多的解决方案专家，根据深度市场调研，从100多个项目实践中总结提炼出来，是客户需求量最大、应用实践最多的实战型解决方案。
进而，通过本次会议，华为希望将这些解决方案推广到更多的地市，合作伙伴手中，帮助他们为地市市场和中小企业提供快速响应的本地化服务，帮助企业更快速、更有效的向数字化转型。
华为中国政企业务副总裁、合作伙伴业务部部长杨文池在会议中介绍说，近年来，华为分销业务保持连续稳定增长，分销伙伴能力与规模不断提升。目前，华为正在与800多家分销合作伙伴保持着密切的合作，2020年，华为将继续加深与合作伙伴的合作，持续深耕地市市场，从政策和技术方案等方面进一步加大对地市市场的资源投入。
为了帮助地市合作伙伴提升能力，更好地服务于当地客户的数字化转型，华为在地市市场设置了销售服务中心，将自有人员与核心伙伴销售下沉到地市，以便提高服务响应速度与客户满意度。
华为的首个地市销售服务中心成立于苏州，在本次2020华为商业分销地市百城行活动中，华为又在云南曲靖等多个地市开设了新的销售服务中心。这些分布在全国各地的地市销售服务中心，融合了华为自身和合作伙伴的资源，为地市伙伴提供全产品销售支持、技术和解决方案支持、服务支持等三大能力支持。
与此同时，诸多新的合作伙伴，也通过此次2020华为商业分销地市百城行活动加入到华为的大家庭中来。
华为正携手各地、各领域合作伙伴一起，面向本地政企行业开放创新价值和转型动力，共同探寻新时代下的发展路径，以及如何更好地应对新形势下的困难和挑战，进而助力区域经济的全面增长。
2020无疑是极其特别的一年。包括新冠疫情在内的各种挑战，给方方面面带来了严峻考验，但同时也让各行各业认识到了信息化和数字化对于提升企业竞争力的重要性。我们看到，由于意识的提高，国内企业数字化转型的步伐大大加快。
与此同时，国家也认识到 科技 创新对于推动经济发展的重要意义，推出了新基建等相关举措，可望拉动万亿元的新信息基础设施投入，尤其是人工智能、物联网、云计算、大数据等新兴技术方面的需求增加明显。这对于包括区域合作伙伴在内的所有IT企业来说，都是重大利好，将带来很多新商机。
在2020商业分销地市百城行活动中，华为发布的很多产品和方案，都是围绕着这些新技术、新应用领域而展开的，可以帮助区域合作伙伴提升解决方案能力，以更好地服务于地市商业市场和中小企业的数字化转型，从而把握住新的发展机遇。
按照“做合作伙伴的黑土地”的生态理念，华为一方面加大技术研究和产品开发投入，让黑土地越来越肥沃；另一方面则通过持续赋能，让合作伙伴更多、更好地在黑土地上种庄稼。
在服务地市市场和中小企业的过程中，一大批华为分销伙伴也得到了快速发展，在华为的“黑土地”上迅速最大做强。很多优秀的分销伙伴，在此次系列活动中分享了他们的成功经验。
区域经济的快速发展，正在给合作伙伴带来新的发展机会。中小企业普遍希望能够得到一站式、全系列的解决方案，并且做到简单、易用。华为“全产品+全服务”的一条龙模式，能够及时响应伙伴与客户的多样性诉求，并提升合作伙伴服务中小企业的能力。
2020华为商业分销地市百城行活动已于近日落幕，一系列创新性、智能化、场景化解决方案，正在为区域市场和中小企业的数字化转型赋能，进而也帮助合作伙伴及时抓住新环境下的发展机遇，在接下来的秋天里赢得丰硕的收获。
跟着华为学数字化转型之道——《华为数字化转型》笔记1
培养管理者数字领导力的途径主要是“以练代培“的模式：一是学习、学习、再学习，二是实践、实践、再实践。 ——周良军 邓斌《华为数字化转型》
绪论：何谓数字化转型
数字化管理的底层逻辑从来没有发生变化，那就是促进企业可持续地有效增长；提升效益、降低成本、构筑长期竞争优势。
数字化企业是具备连接、在线、共享、智能四大关键特征的企业。
华为管理变革背后都是典型的数字化转型工程。
华为数字化转型模型：钻石模型。钻石模型的初心：以规则的确定性应对结果的不确定。
数字化转型的目的不是数字化本身，而是企业的业务战略和企业自身的卓越运营。
应该以企业内部应用了多少种新技术来衡量企业数字化转型的成功与否，而应该以数字化给业务和管理带来多少价值作为准绳。
讨论数字化转型的目的不是介绍新技术、新系统，而是探讨如何建立基于数字化技术的企业管理模式，讨论的重点是技术背后的方法和实践中的经验与教训，本质是管理体系的构建。
数字化转型之道：战略力+数字领导力+变革力
战略力、数字领导力和变革力是最为关键的数字化转型成功因子，也是华为管理变革与数字化转型过程中的核心理念和管理方法，是企业数字化转型之道。
数字化转型之道可被归纳为：有了正确的方向和定位（战略力）；有了企业领导者拥抱时代的新型领导力（数字领导力）；有了变革管理机制的有效运作（变革力），企业就掌握了数字化转型的基本规律。
数字化转型之术：流程驱动+数字驱动+智能驱动。
所谓价值链重构就是从数据出发，进行分析、计算、重构并实施指导生产。唯有将数字化转型升级为企业核心战略，数字化转型才有用武之地。
第一章 战略力
真正的数字化转型，是业务价值链的全面数字化，必须回归企业经营的根本；业务全面数字化的目标是全面使能以客户为中心的管理变革和企业长期有效增长。
企业必须抓住核心业务当下及未来的客户关键需求，围绕业务收入增长、经营效率提升、客户体验优化等方面，进行系统性的业务重塑、全价值链的重塑。
数字化转型必须坚持长期主义，数字化转型战略是长焦距望远镜。
华为的管理变革实质上是基于数字化经营业务重塑，既是管理变革、业务转型、又是数字化转型。华为数字化转型的本质，是把企业所有管理的流程制度根植于数字化平台之中，同样需要坚持长期主义。
华为数字化转型需要坚持长期主义，主要体现在5个特质：
1、数字化转型是一场不可逆的征程
2、数字化转型需要持续性投入
3、数字化转型需要系统性思考和方法
4、数字化转型是一项以业务价值为度量指标的投资行为
5、数字化转型需要构筑支撑其长期转型的组织能力
数字化转型的难易程度，并非取决于企业规模的大小，于是取决于企业管理层对数字化转型是否达成共识，没有共识就一定没有执行力。
数字化转型的战略共识达成三个要点：
1、对数字化转型紧迫性和本质的共识
加速企业的管理进化、成为数字化企业已经不再是这个时代的选做题，而是必做题。
数字化转型的本质是技术使能的业务变革和价值链创新，而不是技术本身。
数字化转型应从数字化整体规划入手，以流程域为维度，快速见效与系统拉通相结合，持续进行管理改进和数字化落地。
2、对数字化转型“行动三问“的共识
①客观评估自身现有的数字化水平，搞明白我是谁。
②了解本行业的数字化发展脉络，搞清楚数字化从哪里来？
③统一数字化转型的愿景和战略目标，知道在数字化这条路上要到哪里去？
3、对数字化转型艰巨性、长期性和复杂性的共识
在转型持久战思维、变革意识培养、数字化变革配套管理框架等方面进行充分讨论，并达成共识，才能采取一致的行动，达到预期的效果。
华为变革项目组最重要的工作之一是让高层充分参与。领导层的高度认可让华为实现：第一次系统接触架构思维；第一次把互联网技术纳入架构；第一次成立IT战略规划部门，建议把业务战略与数字化战略拉通的机制；第一次把IBM管理作为标杆。
第二章 数字领导力
数字领导力包括普遍意义上的明道、取势、优术、树人等通用领导力要素，还包括： 持续变革的主动性，数字技术的敏锐性和数字化转型的行动力。
数字化与信息化最大的不同在于，数字化服务于业务价值链的重塑和管理变革。数字化转型是业务和数字化的融合，是业务和技术双轮驱动，业务主管自然需要转身成为具有数字领导力的带头人，更多的主导和投入数字化转型。
企业要想方设法培养既懂业务又懂数字化的混合型高层管理者。数字化语境包括 流程要素、变革要素、架构要素、数据要素、质量要素、互联网要素在内的相关语言逻辑。
管理者要投身于数字化转型，在实践中完成自身的数字化意识和能力转身，从单纯的业务管理者逐步转变成具有数字领导力的混合型管理者。
培养管理者数字领导力的途径主要是“以练代培“的模式：一是学习、学习、再学习，二是实践、实践、再实践。
数字化转型对企业领导者的挑战在于：业务领导对数字化的思维和认知不足，对数字化运用的敏感性不足，对数字化方案的落地信心不足。
在华为，顾问与华为人之间不是相互猜疑的甲乙方关系，顾问是带来变革方案和数字思维的老师。业务主管把这些优秀的管理流程和数字化方案，尽可能原汁原味地构建到华为的管理体系中，先僵化的学习有管理流程，再固化到数字化平台。
华为聘请顾问培养领导力的经验，以下3点值得借鉴：
1、高层投入
2、归零心态
3、持之以恒
在数字化转型过程中，只要保持足够的好奇心和数字化敏感性，秉持开放的心态，用好外部专业技术和业务顾问老师，企业管理的数字化领导力就可以培养起来。
以IT组织为基础的数字化组织，已经成为企业竞争和发展需要具备的关键能力，企业家认识到必须花时间重构该组织并为该组织赋能。
数字化转型是企业未来成功的核心战略，是企业应该长期坚持的目标。追求公司业务的持续增长是数字化组织存在的唯一理由。
实行流程与IT管理部”服务于业务“的目标，华为不但要加强纵向一体化的专业技术能力平台建设（经线），而且要加强横向一体化的业务领域综合解决方案能力的建设（纬线）。
数字化组织能力是数字领导力中的关键能力，是数字化转型的主要支撑。
数字化组织重构的两个焦点问题：
1、数字化组织是集中还是分散？
数字化需要统一规划，采取具有极强约束力的统一组织行动，才能实现预期的数字化转型。
数字化转型阶段关键资源要做到力出一孔。
数字化组织的集中与分散具有阶段性。
2、关于流程与IT融合的问题
流程承载的是业务流，IT承载的是信息流，他们之间是相互依存。
流程是公司管理的基石,通过IT可以固化流程，从而提高流程的运作效率。
华为组织设计的理念是大部制，数字化组织也是按大部制来设计，基于大质量的管理理念，华为把质量、流程、IT和变革都整合在一起，组成一个大的一级部门，即质量流程与IT管理部。
数字领导力和素质文化是事物的一体两面。通过以下三方面来塑造强大的数字文化：
1、自我批判的危机意识
自我批判是华为最重要的核心价值观之一，华为把自我批判看作拯救公司的最重要的法宝。
2、开放、妥协、灰度的变革意识
良好的变革意识是保障数字化转型顺利进行极其重要的元素。开放、妥协、灰度是华为文化和认证非经营哲学的精髓。
3、尊重流程，尊重数据的管理意识
（1） 形成基于流程管理、流程授权、流程调配资源的管理模式。
（2） 形成尊重数据、重视数据、运用数据的数字文化。
第三章 变革力
数字化转型是一个复杂的管理变革工程，从战略规划到执行落地，关键不在于数字化，不在于转型变革。
任何转型变革都会给组织、干部、员工带来不适应性和不确定性，从而导致工作效率下降，变革管理的核心就是要把这种负面影响降到最低，尽可能减少转型变革的阻力，提高变革的准备度、接受度，促进变革的全面成功。
转型变革过程中，经常被人忽略的内容是，与人的思维、文化、习惯、利益相关的变革管理。要进行大规模的变革，亟待解决的核心问题就是改变人们的行为。
要改变人们的行为，激发认同感是关键。
当变革与转型成为常态、成为决定性定量时，企业最需要的就是领导者对旧的思维模式与行为模式的改变。
华为变革指导委员会改名变革需要指导委员会的原因：
1、必须强调以客户为中心，强调变革目的要对准客户需求。
2、委员会不是听取汇报的组织，不是橡皮图章， 要把变革当成一种投资。
3、变革需求不能掌握在基层员工手里，要从全局视野来看变革，要有由全局观的干部主导变革。
华为管理变革的核心逻辑：管理变革要以客户为中心，从客户中来到客户中去，要从一线往回梳理流程。
企业推进数字化转型时，不仅要做好业务方案和技术方案等硬输出，还要关注转型过程中与人相关的变革管理软输出，软和硬两手都要抓，变革才能真正落到实处。
华为“七个反对”变革原则：
1、坚决反对完美主义是华为管理变革和数字化转型成功的基本原则。
2、坚决反对烦琐哲学。
3、坚决反对盲目创新。
4、坚决反对没有全局效益提升的局部优化。
5、坚决反对没有全局观的干部主导变革。
6、坚决反对没有业务实践经验的人参加变革。
7、坚决反对没有经过充分论证的流程进行试用。
华为人在内部达成共识：企业是一个营利性组织，企业的经营活动都应该导向商业成功，要实现成本和质量的均衡。华为不要纯科学家，而要工程商人。
管理变革和数字化转型是长期的、无止境的任务，不是一锤子买卖，一定要抓住主要矛盾，关注及时、准确、低成本交付和可持续运营。
华为是一家变革常态化运作的公司，但华为在管理变革中始终坚持从实用的目的出发，达到适用的目标，坚持在变革中不走极端。
变革只有不忘初心，学会宽容，保持开放，才能在正确的道路上走得更稳健、更长远。
做好企业架构治理的5个要素：
1、树立架构思维，把架构作为打通业务与IT、实现从战略到执行的重要抓手。
数字化转型必须要有企业架构思维。企业架构把业务、数据和IT系统之间的映射关系清晰地呈现出来，并通过标准规范和架构评审等管控手段，指导数字化项目实施。
2、立足标准化建设，化繁为简，把标准化作为架构管理的起点。
架构是由一个个组件组成的，真正起作用的是定义、规范这些组件，使其相互作用，相互支撑并形成有力量的整体。
3、管好集成，是实现架构规划目标的主要切入口。
集成原则是最核心的原则，要把流程集成、应用集成、数据集成、业务场景集成作为架构落地的主要切入口，建立集成管理机制、统一做好集成服务。
4、经营企业架构专家委员会和架构评审机制，是架构一致性遵从的组织保障。
5、制定架构建设原则和标准，明确数字化建设的边界和约束要求。
任何一次变革，关键不在于开工，不在于研讨、设计与推行，而在于项目能否落地，能否真正起到切实的作用。
华为云潘捷：关键能力、解决方案，华为云助力车企数字化转型
2021年12月19日，在北京 · 北苑大酒店举办的“2021中关村数字经济产业联盟会员代表大会暨华为云北京城市峰会”的领跑汽车智能时代高峰论坛上，华为云中国区副总裁，云原生企业业务部部长潘捷发表演讲，并阐述了华为云在汽车行业的整体服务策略：华为云将基于九类关键能力，聚焦六大解决方案，在数字化转型、价值链重构、全球化开拓方面，助力车企“造好车”，“卖好车”，“用好车”。
华为云中国区副总裁，云原生企业业务部部长潘捷
汽车发展转向“新能源”与“智能化”，数字化转型已成车企必答题
潘捷介绍，在“新能源”与“智能化”两大汽车发展方向的牵引下，中国汽车产业将实现由大变强，数字化转型已成为车企迎接竞争新格局的必答题。
中国是全球最大的汽车市场，产销量连续六年位居世界首位。实现由大变强，是中国汽车产业人的梦想。四年前，国家发布《汽车产业中长期发展规划》，为汽车强国之梦提供了行动纲领。预计到2025年、L2、L3级自动驾驶新车销量占比将超过50%，汽车的定位将会从出行工具转变为智能终端。“双碳要求”已成为我国新能源汽车发展的巨大推动力。汽车工程学会牵头修订编制的《节能与新能源汽车技术路线图》明确指出，汽车产业碳排放总量将先于国家碳排放承诺，在2028年左右达到峰值，2035年排放总量较峰值下降20%以上。
深耕汽车产业多年，华为已形成「端、管、云」全面布局
华为在汽车行业有长时间服务积累。早在2013年，华为就成立了车联网业务部。2018年，先后发布OceanConnect车联网平台和移动数据中心解决方案。2019年，成立智能汽车解决方案BU，深入汽车增量部件研发和设计，华为消费者BG也在同年发布了鸿蒙操作系统，随后推出的全场景1+8+N智慧生活解决方案就包括“车家互联”。
华为Cloud BU自2017年成立以来，持续加大在汽车行业的投入，行业份额位居首位，构建了“5+1”行业解决方案。华为智能车云服务与华为消费者云服务，都是华为云的服务对象。通过“云云协同”，加持华为云为车企服务的全局能力。
论坛现场，潘捷介绍了华为云汽车行业整体服务策略：打通内部平台，协同华为消费者云服务、智能车云服务和华为流程IT的能力，基于九类关键能力，聚焦六类解决方案，致力成为车企数字化转型、价值链重构和全球化开拓的首选伙伴。
华为云汽车行业整体服务策略
九类关键能力包括：自身数字化转型经验，外溢到华为云上；智能制造领域的转型积累；全球化布局经验；华为消费者云服务用户运营经验；高精地图能力；生态合作伙伴：华为云联同汽车设计、制造、出行等领域ISV伙伴，共同沉淀行业Know-How能力；底层创新能力：华为在计算、存储与网络方面，底层软硬件协同创新能力；企业数据治理经验；全栈全场景AI能力。
基于这九类关键能力，华为云为车企客户构筑了“5+1”六大解决方案：
“数字化转型咨询服务”，即通过咨询将华为的数字化转型经验能力外溢，帮助车企转型；
“数字化研发”，即通过汽车仿真、自动驾驶开发、敏捷/低代码开发等平台，帮助客户提升研发效率、缩短研发周期；
“数字化生产&供应链”，即通过将华为制造能力外溢，提供数字工厂、智慧物流方案；
“数字化营销”，通过帮助客户构筑CDP能力，开展用户运营，结合线下智慧4S店解决方案，实现线上线下数据打通；
“数字化出行”，协助车企构建车联网平台、提供地图导航、司乘安全、内容生态、等服务；
华为云还为车企客户提供“云原生基础设施服务”，作为所有垂直场景化服务的底座。因此，华为云在车企数字化转型、价值链重构、全球化开拓三个发力方向上都能提供强大的助力。
华为云汽车行业解决方案能力全景图
华为云帮助车企创新 众多汽车产业客户已受益
截止目前，国内top30的车企，80%都已选择在华为云上“智造好车”。潘捷介绍，一汽、长城等整车制造企业，T3等移动出行服务企业，都已在与华为云的合作共创中，获得了深耕数字化带来的喜果。
在一汽与华为云的合作中，华为云为一汽构筑了混合云底座，既保障业务稳定性又充分利用了公有云的灵活性；基于华为云数据库及微服务等能力，针对ERP进行国产化微服务改造，解决了原来单体架构性能、效率及稳定性问题；构建4S店车辆维修知识图谱，极大提升了维修效率及客户满意度。目前华为云在一汽客户开展下一步的共创：包括在工厂实现AI智能质检，提升产品质量；通过生产指挥中心驾驶舱，支撑生产、营销智能决策。
长城汽车作为首批走出国门的中国汽车企业，需要全球一致服务级别的云服务，在华为云全球一张网的基础设施建设优势下，长城建设了全球车联网平台。华为提供了地图、全球SIM、影音快服务平台等技术能力，协助长城汽车车联网平台满足各国数据合规要求，构建了全球智能网联生态。
T3出行在业务发展过程中，希望提升司乘安全算法准确率，提高云上资源利用率。华为云针对疲劳驾驶检测、分神检测，快速制定了端云协同方案与T3出行联合创新，提升算法准确率达到90%以上。了；通过存算分离等领先的底层技术创新，协助客户大幅降低资源消耗成本。通过花瓣地图能力，协助T3提高定位准确度，进一步提升了用户体验。
潘捷最后总结，数字化给中国汽车工业带来的革命性颠覆远超想象。科技企业依靠领先的技术实力协助车企全面上云和云上创新。华为云愿与众多伙伴携手，共同构筑数字化解决方案生态，推动汽车产业高质量发展，助力车企造好车、卖好车、用好车。
